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Einfach nicht mitmachen bei all den Machtspielchen? Um im eigenen Arbeitsfeld wirksam zu werden ist es unabdingbar, Macht zu analysieren und Machtkompetenz aufzubauen. Wie das seriös gelingen kann, beschreibt Theresia Volk in ihrem Beitrag.

• „Es geht immer nur um Macht. Mit meinen inhaltlichen Anliegen dringe ich gar nicht mehr durch.“
• „Diese Machtkämpfe verhindern jede Entwicklung, die setzen noch das Überleben der Einrichtung aufs Spiel.“
• „Es ist absurd, was da jetzt als Kompromiss ausgehandelt wurde, bar jeder Vernunft.“
• „Da müsste mal jemand ein Machtwort sprechen. So kann es nicht weitergehen.“
• „Ich weiß wirklich nicht, wie der es geschafft hat, an diese Position zu kommen – mit Sachkenntnis jedenfalls nicht.“
• „Ich sehe gar nicht ein, warum ich hier wieder den Kürzeren ziehen soll. Dieses Mal nicht!“
• „Ober sticht Unter.“
• „Wenn du dich immer brav an die Regeln hältst, kannst du vielleicht mitspielen, aber du wirst nie als Gewinnerin vom Feld gehen.“
• „,Wer spricht von Siegen? Überstehn ist alles“, sagt schon Rilke.“
• „Eigentlich will ich gar nicht mitmachen bei diesen Machtspielchen.“
• „Als Beraterin bin ich da eh außen vor.“
• „Wenn du dich da mal nicht täuschst!“

Beziehung vor Sache: Ein Paradigmenwechsel

Die Regelwelt, an die wir im Kontext von Arbeitswelt, Beruf und Unternehmen denken, ist die der Sachlogik. Unternehmen – zumal im privatwirtschaftlichen Sektor – gelten nach wie vor als Hort der Rationalität, in denen zählt, was funktioniert, und in denen die Grundrechenarten die verlässliche Basis aller Entscheidungen sind. Menschliches, Emotionales und andere Irrationalitäten sind etwas fürs private Glück oder Leid. Im Büro hat die Objektivität Priorität.

Nach wie vor hält sich der Irrglaube, dass das sachlich bessere Argument auch das ausschlaggebende sein müsse. Und dass ein Fehler vorliege, wenn das bessere Argument nicht zieht. Was aber verhältnismäßig häufig vorkommt. So sind die Beschwerden laut, wenn ganz offensichtlich eine andere Ebene, eine nicht-sachliche, zum Vorschein kommt: „Macht“.

Dieser Einsatz für seine persönlichen (unsachlichen) Interessen ist keineswegs eine Ausnahme, sondern die Regel. Das hat Gründe. Dass und wie diese Ebene konkret funktioniert, wird wenig thematisiert und beleuchtet. Der Ärger stößt immer wieder auf, aber die Reflexion darüber oder gar ein kundiger und selbstbewusster Umgang mit der Macht und den Macht-„Habern“ ist selten. Meist wird auf den vorhandenen Instinkt verwiesen, den man und frau habe oder eben nicht. Oder es ist die Rede von fiesen Machenschaften am Rande der Legalität, die gestoppt werden müssten, und auf die sich niemand, der seriös arbeitet und auf ethische Integrität Wert legt, einlassen darf. Dass selten nüchtern (sachlich!) über Macht und ihre Hintergründe, ihre Funktionsweise gesprochen wird, ist selbst schon ein machtpolitisches Phänomen und hat vielerlei Gründe, wie sich zeigen wird.

Einer davon ist: Machtpolitik wird gelebt, aber nicht gelehrt; gelehrt wird ausschließlich Fachwissen. Jede Ausbildung, jedes Studium, jeder Berufseinstieg beginnt mit der Vermittlung der fachlichen, der professionellen Kenntnisse und Fertigkeiten. Wie versorge ich eine Wunde medizinisch korrekt? Wie programmiere ich eine fehlerfreie Software für einen Rasenmäher? Wie unterrichte ich didaktisch fundiert eine Fremdsprache? Wie fälle ich sicher einen Baum?

Das ist die erste Logik, auf die wir uns in der Arbeitswelt beziehen; und es scheint, sie bleibt lange prägend. Auf dieser ersten Ebene geht es darum, Sachen zu fertigen und Lösungen zu entwickeln. Hier zählen die beste Idee, die funktioniert, und das notwendige Know-how, sie zu entwerfen und zu bauen. Hierauf zielt die weitverbreitete Sehnsucht unter Beschäftigten, wenn sie einfach nur in Ruhe arbeiten wollen. Der Lohn der Mühe sind ein konkretes Ergebnis und die Erfahrung von Wirksamkeit.

Die zweite Lektion, die gelernt und gelehrt wird, führt weg von der einfachen Arbeitsebene – und sei diese noch so anspruchsvoll – hin zur Koordination derselben. Auf dieser Ebene wird Komplexität gemanagt, werden Prozesse gesteuert, synchronisiert, standardisiert oder überhaupt erst einmal definiert. (Multi-)Projekte werden aufgesetzt, Roadmaps angelegt und nachgehalten. Hier tauchen die ersten und bekannten Dilemmata auf, die nicht mit dem erworbenen Fachwissen der ersten Ebene gelöst werden können: zwischen Qualität und Kosten, zwischen Deadline und Änderungsanforderung, zwischen Erwartungs-, Informations- und Kontrollmanagement.

Interessen sind grund-legend

Der entscheidende Paradigmenwechsel führt nun aber zu einer weiteren, nämlich zur politischen, zur machtpolitischen Ebene: Es geht darum, Menschen zu überzeugen, Macht und Machtspiele zu gewinnen, sich und seine Ideen gegen Konkurrenz durchzusetzen.

Hier beginnt der Bereich der Interessen, der Bedürfnisse und Ängste von Menschen. Der wird nicht gelehrt, sondern erfahren. Oft als störend, als notwendiges Übel – als etwas Uneigentliches. Es ist erstaunlich, wie selbst erfahrene Führungskräfte diese machtpolitische Dimension im alltäglichen Business erstens immer wieder übersehen, zweitens lange versuchen, sie zu ignorieren oder drittens sie zu verharmlosen: als das störende „Zwischenmenschliche“, welches die Sache, das Eigentliche, immer mal wieder ins Stocken bringt. Auch die Rede von den Macht-Spielen, die da gespielt werden, verweist auf den Bereich des Unernstes, der unangemessen sei für seriöses Arbeiten.

Faktisch dürfen wir diese Ebene nicht nur nicht vergessen oder verniedlichen, sondern müssen das Ranking komplett umdrehen. Die Berufswelt steht mitnichten auf dem Sachfundament, sondern ihre Basis ist die soziale Ebene, auf der Menschen sich überzeugen, gewinnen, verführen und losschicken lassen, etwas zu tun oder zu erlauben. Dort, wo Macht über Menschen und der Einfluss auf sie die Motoren und Gestaltungsgrößen sind. Macht verstehe ich hier in einem ganz allgemeinen Sinn als „das Hervorbringen beabsichtigter Wirkungen“, wie Bertrand Russell treffend formulierte („power may be defined as the production of intended effects“ (Russell, 1938/1947, S. 32).

Das Buch „Spielen, um zu gewinnen“ handelt von der Macht über Menschen, wohlwissend, dass die Macht über die Materie durch die enormen Schritte in Wissenschaft und Technik die moderne Gesellschaft erst zu dem gemacht hat, was sie ist – und sie natürlich noch weiter prägen und verändern wird. Die Macht aber, derer es bedarf, um Menschen zu bewegen, zu inspirieren, zu begrenzen, ist von anderer Art; sie führt auf die Ebene der persönlichen Interessen. Und diese sind grundlegend. Sie legen den Grund für alles Weitere, was in der Arbeitswelt passiert.

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Auszug aus: Spielen, um zu gewinnen: Macht und Wirksamkeit in Organisationen (Beraten in der Arbeitswelt)

Theresia Volk berät Top-Manager aus ersten Adressen in Industrie und Dienstleistung. Als persönliche Beraterin, Workshop-Leiterin und konzeptionelle Ideengeberin begleitet sie Personen und Unternehmen bei ihren Entscheidungs- und Entwicklungsprozessen. Mehr als die Hälfte der Dax-Unternehmen gehört zu ihrem Kundenkreis, Beratungsorganisationen ebenso wie innovative Mittelständler. Auf Augenhöhe mit Entscheidern stärkt sie deren strategische und persönliche Wirkungskraft. Als Autorin und Rednerin setzt sie nachhaltige Impulse in aktuellen Fragen der Arbeitswelt. 2011 war sie nominiert für den Deutschen Wirtschaftsbuchpreis.

Wir haben die Erfahrung gemacht — JA. Vom Input bis zu kurzen moderierten Aktivitäten oder Gruppenarbeiten — alles ist machbar. Der Beziehungsaspekt kommt dabei nie zu kurz. In virtuellen Breakout-Sessions üben Sie Coachingtools und diskutieren mit anderen Teilnehmer*innen in der Gruppenarbeit. Und dann kann es eben auch virtuell zu diesen Momenten kommen, wo Teilnehmer*innen ins Nachdenken kommen, eine neue Sichtweise generieren — und Veränderung möglich wird.

Wie kann man die aktuelle Corona-Krise aus einer systemtheoretischen Perspektive interpretieren?

Die Systemtheorie geht von der zentralen Prämisse aus, dass lebende Systeme nicht deterministisch steuerbar sind und erteilt dem einfachen Ursache-Wirkungs-Denken, das wir im Alltag so gerne verwenden, eine klare Absage. Die aktuelle Krise ist ein eindrucksvoller Beleg für diese theoretische Annahme: Die Folgen der Entscheidungen sind nicht absehbar. Isoliert betrachtet könnte zwar das Virus durch entsprechende lange, weltweite Quarantäne ausgerottet werden. Dies ist aber nicht lange genug durchzuhalten, weil psychische, soziale und wirtschaftliche Folgen nicht vertretbar wären. Die Entscheider tappen somit im Systemdunkel und können nur versuchen, unterschiedliche Systemdynamiken auszubalancieren. Letztendlich wird nach der Methode Versuch und Irrtum vorgegangen.

Also Trial and Error?! Welche Beobachtungen machen Sie bei diesen Versuchen, die richtigen Entscheidungen zu treffen?

Vor der Krise war der Managementdiskurs geprägt von Agilität und selbstorganisierten Teams. Eine starke Führung oder hierarchische Strukturen galten als überholt und altmodisch. In Krisensituationen hingegen ertönt wieder der Ruf nach starken Führungspersönlichkeiten. Und diese treten nun in Form von Frau Merkel, Herrn Söder oder den Virologen, die mehr in Talkshows als in Laboren zu sein scheinen, in Erscheinung und erfahren eine hohe Akzeptanz bei der Bevölkerung. Es zeigen sich zwar auch Initiativen, die stärker dem Paradigma der Selbstorganisation zuzuordnen sind — beispielsweise Hackatons. Diesen mangelt es aber an Entscheidungsmacht, um nachhaltig wirken zu können. Während das Krisenmanagement bei uns recht gut zu funktionieren scheint, zeigt ein Blick in die USA, welche fatalen Auswirkungen es haben kann, wenn die falschen Menschen in derartigen Situationen Entscheidungen (nicht) treffen.

Wechseln wir von der gesellschaftlichen Ebene zu den Menschen, die von der Krise schwer getroffen sind, weil ihre berufliche Existenz gefährdet ist. Kann in diesen Fällen ein Blick auf die Chancen, die in jeder Krise stecken, helfen?

Wenn Sie einem Menschen, der sich in einer akuten Krise befindet, sagen, dass er sich doch auf das Positive konzentrieren soll, dann vermitteln Sie ihm die Botschaft: ‚Ist doch alles gar nicht so schlimm, es gibt auch positive Seiten‘. Auch wenn dem so ist, fühlt sich diese Person in diesem Moment noch schlechter, weil sie sich zum einen nicht verstanden fühlt und zum anderen aktuell einfach nicht in der Lage ist, die Dinge positiv zu sehen. Dazu ist sie zu sehr in ihren kognitiven und emotionalen Mustern gefangen.

Was kann man dann tun?

Zunächst geht es darum die Situation so zu akzeptieren, wie sie ist. Bei der Verarbeitung von Krisen kommt es (meist) zu unterschiedlichen Phasen, in denen man die Krise leugnet, dagegen ankämpft oder aber resigniert und sich niedergeschlagen fühlt. Dem Annehmen der Situation steht meist die Forderung entgegen, dass die Welt so sein muss, dass es mir jederzeit gut geht. Leider kümmert sich die Welt nicht darum, sondern es passieren viele gegenteilige Dinge. Die entscheidende Frage ist, wie gehen wir mit diesen widrigen Situationen um.

Und wie können wir Krisen besser akzeptieren?

Die Akzeptanz hängt wesentlich von unseren inneren Selbstgesprächen ab: Wenn ich mir sage: ‚Oh Gott, wie furchtbar, das ist eine absolute Katastrophe! Ich halte es nicht aus, wenn ich mein Geschäft aufgeben muss!‘, dann werde ich mich auch entsprechend fühlen und meine Handlungsmöglichkeiten werden stark eingeschränkt sein. Wenn ich mir stattdessen sage ‚verdammter Mist‘, dann akzeptiere ich, dass es sich um eine unangenehme Situation handelt. Da gibt es nichts schönzureden: Die Situation ist vielleicht sogar höchst unangenehm. Aber wenn ich das akzeptiere, dann fühle ich mich nicht von einer Katastrophe überwältigt und bin nicht gelähmt, sondern ich kann mir Gedanken machen, wie ich diese Situation ändern kann. Und sollten diese ersten Änderungsversuche nicht den gewünschten Erfolg haben, dann ist das auch keine Katastrophe, sondern bleibt eine unangenehme Situation, die eben aktuell noch nicht verbessert werden konnte.

Das hört sich zwar plausibel, aber auch sehr herausfordernd, wenn nicht gar überfordernd für jemanden an, der in einer akuten Krise steckt.

Das stimmt! Die eben skizzierte ‚Verdammter-Mist-Methode‘ stammt aus dem psychotherapeutischen Ansatz von Albert Ellis und es ist nicht so einfach — gerade in Krisensituationen — die gewohnten Denkmuster allein zu ändern. Für die Betroffenen ist es wichtig mit jemanden reden zu können, der wirklich da ist und die Not versteht, mit diesem Verstehen kommt es zu einer ersten Entlastung. Hilfreich ist es, wenn dieser Gesprächspartner ein krisenerfahrener Coach, Supervisor oder Therapeut ist. Dies erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass die Betroffenen ihre aktuelle Situation akzeptieren, eigene Ressourcen und Ressourcen im Umfeld entdecken, die sie nutzen können. Kurz: Es bieten sich wieder mehrere Handlungsmöglichkeiten, die vorher nicht gesehen werden konnten.

Vielen Dank für das Interview!

Wir haben ein spezielles Angebot entwickelt, um Führungskräfte passgenau durch Online-Coaching in der derzeitigen Krisensituation zu unterstützen.

MEHR ERFAHREN

Auf riesige Resonanz ist das Webinar »Professionell online Coachen — wie geht das?« gestoßen. In den Worten einer der 100 Teilnehmer: »Der Inhalt war genau auf den Punkt und Iris Komarek ist einfach toll. Ich habe viel für mich mitgenommen und vor allem, dass Online Coachen gar nicht unbedingt eine »Notlösung« sein muss.«

Danke, liebe Iris Komarek! Und allen Teilnehmer*innen viel Erfolg & Freude beim Umsetzen & »Machen«!

Verschwörungstheorien & Aluhüte

• Eine Analyse der Gefahren und Chancen und ein Plädoyer für mehr Solidarität bietet das Interview des Bestsellerautors Yuval Harari.

• Das ‚Von-Vorne-Szenario‘ des Zukunftsforschers Matthias Horx ist wohl einer der meistgelesenen und -geteilten Texte der letzten Wochen. Hoffen wir hier mal auf die Kraft der sich-selbst-erfüllenden Prophezeihung. Seine Methode der Re-Gnose ist für Systemiker auch insofern interessant, weil sie im Prinzip wie die Wunderfrage von Steve de Shazer funktioniert.

•  Nicht ganz so optimistisch schätzt die Philosophin Lisz Hirn die aktuelle Situation ein. Sie akzentuiert etwas mehr die Gefahren, die mit der Krise verbunden sein können. Auch diese Perspektive soll hier einen Raum haben.

Ganz pünktlich hat das Sommersemester 2020 an der Hochschule Nordhausen begonnen. Um das möglich zu machen, wird die gesamte Lehre online angeboten. Auch Andreas Bergknapp hält in diesem Semester alle seine Lehrveranstaltungen im virtuellen Raum. Wer einen Eindruck von seiner Premiere haben möchte, kann sich den kurzen Beitrag des MDR ansehen.

Am 25. April 2020 laden wir wir möchten wir wieder zum ICO-Alumni-Tag ein.

Das Alumnitreffen soll Raum & Zeit bieten, uns wiederzusehen, Netzwerkpflege zu betreiben, Absolventen aus anderen Jahrgängen kennenzulernen und last but not least dient es dem fachlichen & persönlichen Austausch und der Weiterbildung.