Ein Beitrag von Prof. Dr. Andreas Bergknapp
Teamcoaching soll mehr leisten als kurzfristige Problemlösungen: Es soll Veränderungen anstoßen, die im Alltag Bestand haben. Nachhaltigkeit bedeutet hier dreierlei: Erstens, dass das Coaching einen echten und relevanten Unterschied macht; zweitens, dass die Wirkung über die Sitzungen hinaus anhält; drittens, dass die Ergebnisse in das Zusammenspiel der Teammitglieder integrierbar sind. Systemisch spricht man hier von der Anschlussfähigkeit. Systemische Prinzipien unterstützen all diese Ziele, weil sie den Blick vom Einzelnen auf die Beziehungen und Muster im Team richten, von Ursachen auf Lösungen lenken und Selbstorganisation stärken.
Was systemisches Denken ausmacht
Systemisches Denken ist weniger eine Technik als eine Haltung: Es erweitert die Beobachtungs‑ und Handlungsmöglichkeiten, indem es fünf zentrale Ideen in den Mittelpunkt stellt. Diese Ideen helfen Coaches, Teams so zu begleiten, dass Lösungen tragfähig und wiederabrufbar werden.
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Relationen statt Eigenschaften
Anstatt Probleme allein Personen zuzuschreiben, richtet das systemische Denken die Aufmerksamkeit auf Beziehungen, Verhaltensweise und Muster im Team. Viele wiederkehrende Probleme entstehen nicht, weil einzelne Menschen „schlecht“ sind, sondern weil Interaktionsmuster – etwa Sündenbock‑Mechanismen oder verdeckte Allianzen – das Zusammenarbeiten stören. Methoden wie Visualisierungen (Systemzeichnungen, Kontextanalysen) und zirkuläre Fragen können solche Muster sichtbar machen und schaffen neue Handlungsspielräume.
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Zirkularität statt Linearität
Konflikte und Verhalten verlaufen selten in einer klaren Ursache-Wirkung‑Linie. Vielmehr entstehen Schleifen: Das Verhalten der A bewirkt eine Reaktion bei B, die wiederum A verändert. In solchen zirkulären Abläufen hilft es nicht, ausschließlich nach dem „Schuldigen“ zu suchen. Stattdessen eröffnen Interventionen wie die Verschlimmerungsfrage, Teufelskreis‑Visualisierungen oder zirkuläre Fragen Perspektivwechsel und laden dazu ein, bewusst kleine Verhaltensänderungen auszuprobieren, die das Muster unterbrechen können.
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Wirklichkeit ist konstruiert
Menschen nehmen die Welt nicht 1:1 wahr; sie konstruieren sie sich vor dem Hintergrund ihrer Erfahrungen, Sprache, Erwartungen und Gewohnheiten. In Teams treffen deshalb oft unterschiedliche Wirklichkeitskonstruktionen aufeinander – ein klassischer Nährboden für Missverständnisse. Coaching macht diese Konstruktionen explizit: durch Reframing, Externalisierung oder Formate wie Erwartungserwartungen, bei denen Führung und Team getrennt Erwartungen und vermutete Erwartungen formulieren und anschließend abgleichen. So lassen sich Differenzen in verständlicher Form bearbeiten.
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Komplexe Systeme sind nicht vollständig steuerbar
Organisationen und Teams sind lebendige, komplexe Systeme; ihr Verhalten lässt sich nicht hundertprozentig vorherbestimmen. Diese Einsicht befreit Coaches von der Illusion, allein für den Erfolg verantwortlich zu sein, und lenkt den Fokus auf das Setzen wirksamer Rahmenbedingungen. Die Aufgabe des Coaches ist oft weniger, zu steuern, als Impulse zu geben, Räume für Selbstorganisation zu schaffen und kleine Experimente zu moderieren, die große Wirkung entfalten können.
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Ressourcen- und Lösungsorientierung statt Defizitfokussierung
Problemorientierte Analysen führen häufig in endlose Debatten, sorgen für ein schlechtes Klima und lähmen Teams. Lösungsorientierte Ansätze (z. B. Wunderfrage, Skalenarbeit) konzentrieren sich auf vorhandene Stärken, Ausnahmen vom Problem und konkrete nächste Schritte. Das macht Hoffnung und führt schneller zu umsetzbaren Ergebnissen. Übungen, die die Stärken des Teams sichtbar machen (z. B. Peer‑Statements zu Stärken), erzeugen zudem ein „Priming“, das ein ressourcen- und lösungsorientiertes Denken und Handeln erleichtert.
Praktische Methoden für Coaches
- Visualisierungen: Systemzeichnungen oder das Systembrett machen Beziehungsmuster, Grenzen und Allianzen sichtbar.
- Zirkuläre Fragen: Ermöglichen Perspektivwechsel und zeigen, wie jede Person das Geschehen mitformt.
- Erwartungserwartungen: Separates Erarbeiten und anschließender Abgleich von Erwartungen zwischen Führung und Team reduziert latente Spannungen.
- Fokusgruppen: Subgruppen bearbeiten abwechselnd Problem, Lösungen und Reflexion – das fördert neue Einsichten.
- Lösungsfokussierte Skalen: Helfen bei Zielklärung und bei der Planung kleiner, realistischer Schritte.
- Ressourcenaktivierung: Übungen, die vorhandene Kompetenzen zeigen, stärken das Vertrauen in lösbare Wege.
Wie die Prinzipien zusammenwirken
Im systemischen Denken heißt es oft, „alles hängt mit allem zusammen“ — und genau das verbindet die fünf beschriebenen Prinzipien. Im Zentrum steht der Blick auf Beziehungen: Diese sind selten linear, sondern laufen in zirkulären Mustern ab. Solche zirkulären Abläufe entstehen, weil alle Beteiligten ihre eigene Wirklichkeit konstruieren; diese Konstruktionen formen wechselseitig das Systemverhalten. Von außen lassen sich diese Deutungen und die daraus entstehenden Muster nicht vollständig steuern. Trotzdem lässt sich die Wahrscheinlichkeit für gute Veränderungen deutlich erhöhen, wenn man ressourcen‑ und lösungsorientiert vorgeht: Solche Ansätze aktivieren die Selbstorganisation des Systems. Und erst durch diese Selbstorganisation entstehen tragfähige, nachhaltige Lösungen — weil das System die Antworten selbst entwickelt und so leichter auf seine eigenen Stärken zurückgreifen kann, wenn künftig neue Probleme auftreten.
Warum diese Prinzipien auch für Einzelcoaching und Organisationsentwicklung wichtig sind
Diese Prinzipien beschränken sich jedoch nicht auf das Format Teamcoaching, sondern sind in gleicher Weise für das systemischen Arbeiten mit Einzelnen und Organisationen von hoher Relevanz. Diese Relevanz wird abschließend kurze angedeutet: Im Einzelcoaching öffnet der systemische Blick den Blick auf Umfeld und Beziehungsmuster: Probleme eines Klienten sind oft eingebettet in Führungsbeziehungen, Teamdynamiken oder Rollenerwartungen. Zirkuläre Fragen und Reframing helfen, Handlungsspielräume zu erkennen; Ressourcenarbeit stärkt Handlungsfähigkeit. Auf Organisationsebene sorgen Komplexität und nicht‑steuerbare Dynamiken häufig zum unmittelbaren Erleben der Steuerungsillusion. Nachhaltige Veränderungen entstehen eher durch partizipative Prozesse, Aktivierung lokaler Ressourcen und durch Methoden, die gemeinsame Wirklichkeiten und neue Routinen entstehen lassen.
Diese systemischen Prinzipien haben sich in den letzten zwanzig Jahren als eine wichtige Grundlage und ein verbindendes Element der ICO-Ausbildungen in den Bereichen Coaching, Teamcoaching und Organisationsberatung bewährt.
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