Kategorie: Allgemein

💡In unserer Reihe #KurzundKnapp konzentrieren wir uns auf die systemische Beratung. Wir erläutern grundlegende Begriffe & Basics in prägnanten Texten mit bis zu 3000 Zeichen.

➡️ 𝐀𝐤𝐭𝐢𝐯𝐞𝐬 𝐙𝐮𝐡ö𝐫𝐞𝐧

Im Kern geht es darum, nicht nur passiv zuzuhören und den anderen sprechen zu lassen, sondern weiterhin aktiv zu bleiben, auch wenn du in dem Moment nicht selbst redest.
Durch aktives Zuhören tauchst du nicht nur in die Worte, sondern auch in die Welt des Sprechers ein. Du lernst, Signale zu erkennen, Fragen zu stellen und empathisch zu reagieren.

💡 Warum ist das wichtig?

Wahre Kommunikation geht weit über das gesprochene Wort hinausgeht. Du signalisierst aufrichtiges Interesse und zeigt auch Verständnis auf einer emotionalen Ebene. Das aktive Zuhören ist ein zentrales Merkmal der klientenzentrierten Therapie von Carl Rogers.

Du erreichst damit ein höheres Maß an Vertrauen.
Du zeigst damit: Ich nehme dich ernst, lasse mich nicht ablenken und gehe auf dich ein. Oft wird die Macht des Zuhörens – gemeint ist hier das wirkliche, aufmerksame, authentisch interessierte Zuhören – unterschätzt.

❤️ Kurz gesagt, aktives Zuhören ist nicht nur Höflichkeit, es ist Verbindung.

 

𝐓𝐞𝐢𝐥 2

Wie schon angekündigt, zeigen wir nun einige Beispiele für systemische Fragen im Coaching und welche Wirkungen diese entfalten können. 😊

Beispielfragen:
✔️ Angenommen, das Coaching wäre für dich nützlich. Woran würdest du das bemerken? Was wäre anders? Wer würde es noch bemerken und woran?
✔️ Wie wirkt sich die Situation auf die anderen Menschen in deinem Leben / in deinem Team aus?
✔️ Wie siehst du deine Rolle in diesem System? Wie würden andere deine Rolle beschreiben, wenn ich sie fragen würde?
✔️ Was würdest du ändern, wenn du die Möglichkeit dazu hättest? Wie könnte diese Änderung das System beeinflussen?
✔️ Wie würden die Dinge aussehen, wenn das Problem gelöst wäre? Wie würde sich das auf das gesamte System auswirken?
✔️ Welche Ressourcen hast du, die du nutzen könntest, um eine positive Veränderung herbeizuführen.

Die Antworten auf solche Fragen bringen:
1. Klarheit: Sie können die Situation und die Wechselwirkungen innerhalb des Systems klarer sehen.
2. Perspektivenwechsel: Der Kunde hat somit die Möglichkeit, Dinge aus einem anderen Blickwinkel zu betrachten.
3. Selbstreflexion: Er/sie wird angeregt, über sein/ihr eigenes Verhalten und seine/ihre Rolle im System nachzudenken.
4. Lösungen: Sie können dem Kunden helfen, eigene Lösungen zu entwickeln und eigene Ressourcen und Möglichkeiten zu erkennen.

💡 Fazit:
Die Haltung bestimmt die Wirkung der Frage.

Mit systemischen Fragen werden die Kund:innen angeregt, anders über ihr Problem nachzudenken, so dass neue Möglichkeitsspielräume entstehen.
Der Kunde/die Kundin kommt wieder in einen besseren Kontakt mit eigenen Ressourcen und verfügt über einen größeren Handlungsspielraum.

Teil 1 Fragt man einen systemischen Coach, wie er arbeitet, bekommt man häufig die Antwort, dass er viele systemische Fragen stellt.

Und jetzt stellt sich die Frage: Was ist eigentlich das Systemische an den systemischen Fragen im Coaching, was bedeutet das genau?

Das Systemische an systemischen Fragen im Coaching bezieht sich einerseits auf die Art und Weise, wie diese Fragen gestellt werden und andererseits auf deren Fokus und die Wirkung.

Die Art und Weise zielt auf die Haltung ab, mit der die Frage gestellt wird. Grundlegend ist zunächst ein echtes Interesse an der Antwort und die Wertschätzung des anderen.
Systemische Fragen sind offene Fragen aus einer nicht-wissenden, neugierigen Haltung heraus.
Der Fokus von systemischen Fragen bezieht den Kontext des Kunden/der Kundin mit ein. Meist ist von einer ganzheitlichen Betrachtungsweise die Rede.

Die Perspektive wird erweitert auf die jeweiligen Systeme, in denen sich der Kunde bewegt. Systemische Fragen helfen dabei, die Wirkungsweisen und Muster zu entdecken, die man bislang so noch nicht gesehen hat – die sogenannten blinden Flecke.
Dies geschieht häufig durch zirkuläre Fragen, die den Kunden/die Kundin einladen, die Perspektive anderer Personen einzunehmen.

Ein weiterer wichtiger Unterschied zu herkömmlichen Fragen, die sich oft mit Defiziten und deren Ursachen beschäftigen, liegt in der Ressourcenorientierung.
Ein zentraler Wirkfaktor im Coaching ist die Identifizierung und Nutzung der Ressourcen der Kund:innen.
Die Wirkung der Fragen lässt sich damit beschreiben, dass der Kunde durch die Fragen selbst auf Lösungen kommt.

💡 Der entscheidende Vorteil ist, dass die Lösung kein von außen gegebener Ratschlag ist.
💡 Coaching ist eine Beziehung auf Augenhöhe und die Fragen sind Impulse, die Ressourcen und Lösungswege deutlich machen.

Beispiele für systemische Fragen im Coaching und welche Wirkungen diese entfalten können.

Beispielfragen:
✔️ Angenommen, das Coaching wäre für dich nützlich. Woran würdest du das bemerken? Was wäre anders? Wer würde es noch bemerken und woran?
✔️ Wie wirkt sich die Situation auf die anderen Menschen in deinem Leben / in deinem Team aus?
✔️ Wie siehst du deine Rolle in diesem System? Wie würden andere deine Rolle beschreiben, wenn ich sie fragen würde?
✔️ Was würdest du ändern, wenn du die Möglichkeit dazu hättest? Wie könnte diese Änderung das System beeinflussen?
✔️ Wie würden die Dinge aussehen, wenn das Problem gelöst wäre? Wie würde sich das auf das gesamte System auswirken?
✔️ Welche Ressourcen hast du, die du nutzen könntest, um eine positive Veränderung herbeizuführen.

Die Antworten auf solche Fragen bringen:
1. Klarheit: Sie können die Situation und die Wechselwirkungen innerhalb des Systems klarer sehen.
2. Perspektivenwechsel: Der Kunde hat somit die Möglichkeit, Dinge aus einem anderen Blickwinkel zu betrachten.
3. Selbstreflexion: Er/sie wird angeregt, über sein/ihr eigenes Verhalten und seine/ihre Rolle im System nachzudenken.
4. Lösungen: Sie können dem Kunden helfen, eigene Lösungen zu entwickeln und eigene Ressourcen und Möglichkeiten zu erkennen.

💡 Fazit:
Die Haltung bestimmt die Wirkung der Frage.

Mit systemischen Fragen werden die Kund:innen angeregt, anders über ihr Problem nachzudenken, so dass neue Möglichkeitsspielräume entstehen.
Der Kunde/die Kundin kommt wieder in einen besseren Kontakt mit eigenen Ressourcen und verfügt über einen größeren Handlungsspielraum.

Wieviel Lebenszeit verbringen wir in Meetings & Workshops, ohne sie mit echtem Leben zu füllen, ohne wirklich zuzuhören? Bei endlosen Powerpoint-Präsentationen, bei denen nur einer redet, am Ende keine Zeit bleibt für Fragen oder die Zuhörer sowieso schon gedanklich abgedriftet sind? In offenen Diskussionen, bei denen sich am Ende niemand mehr an das eigentliche Thema erinnert und immer dieselben reden, währen die Stilleren nicht zu Wort kommen?

Deutlich zuviel.

Und dagegen können wir was tun. Liberating Structures anwenden zum Beispiel. Dieses Repertoire aus derzeit 33 leicht zu lernenden und miteinander kombinierbaren Interaktionsmethoden befreit die Expertise jedes einzelnen in den Prozess und sorgt durch die klare Strukturierung dafür, dass alle an den nächsten Schritten beteiligt sind. So sorgen sie einerseits für viel mehr Lebendigkeit –und andererseits für bessere Ergebnisse. Sie sind geeignet für die Arbeit in und mit Gruppen jeder Größe, können aber teils auch gut zur Selbstreflektion genutzt werden.

Mit 1-2-4-All Gespräche strukturieren

Ein einfaches Beispiel ist die Struktur 1-2-4-All. Dabei bekommt jeder eine Minute Zeit, sich zu einer gestellten Frage Gedanken zu machen. (1) Im Anschluss bildet die Gruppe Paare und tauscht sich zu zweit für zwei Minuten dazu aus. (2) Aus den Paaren formieren sich nun Vierergruppen, die ihre Gedanken nun für 4 Minuten miteinander teilen und verdichten, vielleicht Gemeinsamkeiten oder Muster erkennen. (4) Erst danach teilt jede Kleingruppe ihre wichtigste Idee oder Erkenntnis mit allen (All). In kürzester Zeit entsteht so ein zielgerichteter, reflektierter Austausch – effizient, gleichzeitig, partizipativ und beziehungsstiftend. Jede Perspektive findet Eingang in den Prozess und darf sich über die Zeit weiterentwickeln.

Open Source und Globale Community

Die US-Amerikaner Henri Lipmanowicz und Keith McCandless haben vor über 20 Jahren damit begonnen, diese befreienden Strukturen zu sammeln und zu entwickeln. Mittlerweile trägt eine weltweite Community die Haltung und Methodik der frei zur Verfügung stehenden Strukturen in ihre Kontexte und entwickelt sie ständig miteinander weiter. Neben Webangeboten wie https://www.liberatingstructures.com gibt es auch die kostenlose App LiSA, ein Kartendeck und mehrere Bücher, auf Deutsch z.B. „Liberating Structures“ von Daniel Steinhöfer (Vahlen).

Jetzt neu am ICO

Weil das Erleben der Strukturen aber immer besser ist als bloße Theorie, haben wir Liberating Structures jetzt neu in unser Angebot integriert: Als eintägiges 3-in-1-Teamretreat für Gruppen von 4-20 Personen.

In unserem brandneu erstellten Coaching-Glossar finden Sie 100 zentrale Begriffe rund um das systemische Coaching und die systemische Beratung alphabethisch sortiert aufgelistet. Viele dieser Fachbegriffe sind nicht selbsterklärend. Hier finden Sie Beschreibungen und verständliche Erklärungen.

 

Es gibt mittlerweile eine Vielzahl an Personen, die den Berufstitel „Agile Coach“ führen. Was aber steckt hinter dem Berufstitel? Was darf ein/e Auftraggeber*in erwarten, wenn sie eine/n Agile Coach anheuert? Auf welche professionellen Standards darf sie vertrauen? Welche Ausbildung hat ein/e Agile Coach (im Minimum) genossen? Welchem Berufsethos folgt er/sie?

Alle diese Fragen bewegen die Branche. Die Vereinigung „Agile Coaches Österreich“ (gegründet von Gregor Habinger und Thomas Spielhofer) hat dazu ein sehr lesenswertes Positionspapier veröffentlicht: ein Leitbild, was Agile Coaching sinnvollerweise umfassen sollte, und was nicht, und was gute Voraussetzungen sind, um erfolgreiches Agile Coaching auszuüben.

Zusammenfassend nennen Sie 3 Voraussetzungen für erfolgreiches Agiles Coaching

1. Für Agile Coaching benötigt es ein hohes Maß an praktischer Erfahrung in agilen Methoden und Praktiken und in der Arbeit mit Teams und KundInnen. Auch wenn dies nicht in konkreten Zahlen ausgedrückt werden und situations- und personenbedingt unterschiedlich sein kann, so wollen wir definieren, dass praktische Erfahrung eine Grundvoraussetzung für erfolgreiches Agile Coaching ist.
2. Wie glauben daran, dass Agile Coaching entweder Prozess- oder Fachberatung, oder auch eine Verbindungaus beidem sein kann. Aber in keinem Fall kann es “Keines von beidem” sein, im Sinne einer Abwertung der KundInnen oder der Anmaßung einer Arzt-Rolle, um die Wahrnehmung der eigenen Kompetenz zu steigern, oder ein Verlassen des BusinessKontextes durch die Arbeit auf einer tiefenpsychologischen Ebene.
3. Agile Coaches brauchen zumindest ein theoretisches Grundverständnis davon, welche Formen der Beratung es gibt, und wie diese auf die BeraterInnen–KundInnen Beziehung wirken.

Das Postionspapier der „Agile Coaches Österreich“ findet sich hier zum DOWNLOAD!

Der Fachkräftemangel in Deutschland betrifft insbesondere auch das Handwerk. Dieses Problem wird durch die hohen Quoten an Ausbildungsabbrüchen und Vertragslösungen noch verschärft. Diese Problematik steht im Mittelpunkt des Projekts der ‚Azubi-Coach im Handwerk‘, das vom Bildungszentrum Handwerk und Bildung in Sondershausen durchgeführt wurde. Prof. Dr. Andreas Bergknapp beleuchtet in einem Artikel ausgehend vom Forschungsstand und den empirischen Ergebnissen der Umfrage im Projekt die theoretische Basis für das Konzept des Azubi-Coaches. Diese theoretische Rahmung greift auf Ergebnisse der Commitmentforschung zurück und prüft die Frage, inwiefern ein Azubi-Coach, als zentrale Bezugsperson und Mentor dazu beitragen kann, die Bindung der Auszubildenden an den Betrieb zu erhöhen. Vor diesem Hintergrund wird ein Ausbildungskonzept entwickelt, das Vertreter der auszubildenden Betriebe befähigen soll, die Rolle eines Azubi-Coaches kompetent einnehmen zu können.

Der komplette Artikel zum Nachlesen findet sich hier: Der Azubi-Coach

Unter den rund 2.000 teilnehmenden Personaler*innen und Führungskräften zeigt sich ein zentrales Ergebnis: Coaching gehört mittlerweile zu den beliebtesten Entwicklungs-maßnahmen für das Top-Management. Die Kernaussagen der Studie im Überblick:

1 – “Coaching ist en vogue”

Ein Drittel der Führungskräfte nutzt Coaching bereits sehr häufig – nach Trainings sind Coachings das am meisten eingesetzte Format bei standardisierten Entwicklungsprogrammen. Besonders obere und mittlere Führungskräfte sowie High Potentials sind regelmäßige Klienten. Genannte Hauptanlässe sind die Begleitung von Veränderungsprozessen, Konfliktlösungsthemen oder die Klärung persönlicher Fragen – immer unter dem Leitgedanken der Selbstreflektion.

2 – “Coaching wirkt”

Menschen sind nach dem Coaching zufriedener und leistungsfähiger als davor und sie ändern ihr Verhalten stärker und langfristiger als nach einem Training. Insgesamt bewerten fast 80 Prozent Coaching als eher bis sehr wirksam. Auch das Image des Coachings hat sich geändert: Die Mehrheit sieht darin kein Eingeständnis von Schwäche mehr, stattdessen wird es von rund 70 Prozent der Befragten als positive Entwicklungsmethode wahrgenommen.

3 – “Coaching hat weiteres Wachstumspotenzial”

60 Prozent der Studienteilnehmer:innen würden in ihren Unternehmen grundsätzlich gern mehr Coaching anbieten. Doch Coaching als vorausschauende Qualifizierungsmaßnahme ist noch kein Standard und wird bislang von Fachkräften kaum genutzt.

 4 – “Managerial Coaching liegt im Trend”

In den Ergebnissen zeigte sich zudem, dass Managerial Coaching – also Coaching als Führungstechnik – im Trend liegt. 54 Prozent der Befragten geben an, dass Coaching-Techniken häufig oder immer Bestandteil von Trainings für Führungskräfte sind. Der gecoachte Coach – die Führungskraft, die Coaching-Techniken anwendet und in gleicher Weise selbst gecoacht wird – ist die Zukunft des Leaderships.

Mehr Informationen und die Studie zum Download: https://www.quadriga-hochschule.com/forschung/berufsfeld-coaching/

 

Wie sieht der Coaching-Markt im Jahr 2021 aus und wie wurde er durch die COVID-19-Pandemie beeinflusst? Eine Antwort hierauf gibt die zweite RAUEN Coaching-Marktanalyse. Die Daten liefern dabei Einblicke in verschiedene Bereiche wie beispielsweise die Themengebiete der Coaches, ihre bevorzugten Methoden und Settings, die Klientenanliegen, die Marketingmaßnahmen der Coaches und deren Erfolg, die mit Coaching erzielten Einnahmen, die Evaluation des Coaching-Prozesses etc.

Wie anzunehmen, hat die Pandemie die Digitalisierung des Coachings stark vorangetrieben. So nahmen Coachings via Video-Chat um knapp 30 Prozentpunkte gegenüber dem Vorjahr zu, während das Format des persönlichen Gesprächs (physische Anwesenheit von Coach und Klient) um mehr als 30 Prozentpunkte abnahm. Zudem ist ein Rückgang von Klienten aus dem Top-Management und von Personen, die Coachings privat in Anspruch nehmen möchten, bemerkbar, was ebenso auf die Corona-Pandemie zurückgeführt werden könnte.

Ein anderer Aspekt betrifft die Marketing-Maßnahmen, bei denen im Unterschied zur ersten Marktanalyse 2020 die Möglichkeiten der Social Media detaillierter betrachtet wurden. Auffallend ist, dass nicht nur die sozialen Medien im Vergleich zum Jahr 2020 verstärkt eingesetzt wurden, mit ihnen haben Coaches auch häufiger Aufträge generiert als im Vorjahr. Allerdings konzentrieren sich Coaches v.a. auf zwei Social-Media-Plattformen: LinkedIn und Xing.

Weitere Ergebnisse der RAUEN Coaching-Marktanalyse 2021 stehen ohne jede Zugangsbeschränkung hier zum kostenlosen Download bereit.