Kategorie: Allgemein

 

𝘋𝘪𝘦 𝘚𝘺𝘴𝘵𝘦𝘮𝘪𝘴𝘤𝘩𝘦 𝘉𝘦𝘳𝘢𝘵𝘶𝘯𝘨 𝘪𝘴𝘵 𝘨𝘦𝘱𝘳ä𝘨𝘵 𝘷𝘰𝘯 𝘦𝘪𝘯𝘦𝘳 𝘝𝘪𝘦𝘭𝘧𝘢𝘭𝘵 𝘢𝘯 𝘋𝘦𝘯𝘬𝘦𝘳:𝘪𝘯𝘯𝘦𝘯. 𝘐𝘯 𝘶𝘯𝘴𝘦𝘳𝘦𝘳 𝘚𝘦𝘳𝘪𝘦 𝘴𝘵𝘦𝘭𝘭𝘦𝘯 𝘸𝘪𝘳 𝘳𝘦𝘨𝘦𝘭𝘮äß𝘪𝘨 𝘦𝘪𝘯𝘪𝘨𝘦 𝘥𝘦𝘳 𝘎𝘳ü𝘯𝘥𝘦𝘳𝘷ä𝘵𝘦𝘳 𝘶𝘯𝘥 -𝘮ü𝘵𝘵𝘦𝘳 𝘷𝘰𝘳.

𝐆𝐫𝐞𝐠𝐨𝐫𝐲 𝐁𝐚𝐭𝐞𝐬𝐨𝐧 (1904–1980) kann aufgrund der Bandbreite seiner Arbeitsfelder (Anthropologie, Biologie, Kybernetik, Ökologie, Philosophie, Linguistik, Kommunikations-, Lern- & Erkenntnistheorie) nicht einer Disziplin zugeordnet werden. Er gilt heute als Schlüsselfigur der Sozialwissenschaften des 20. Jahrhunderts und als wichtigster Vordenker systemischen Denkens.

Zu seinen Schülern zählten Virginia Satir und Paul Watzlawick. Bateson spielte auch eine zentrale Rolle bei den Macy-Konferenzen, in denen die Grundlagen der Systemtheorie und der Kybernetik entwickelt wurden. Seine Arbeiten haben zahlreiche Theorien und Ansätze inspiriert. Dazu zählen bspw. die Systemtheorie (Luhmann), die Kommunikationstheorie (Watzlawick) und auch die Neuro-Linguistische Programmierung (NLP).

Seine zahlreichen Arbeiten münden nicht in eine umfassende Theorie, sondern etablieren eine spezifische Art des Denkens, die den Leser zum selbständigen Denken anregen soll.
Zum Fundament dieses Denkens zählt seine Kommunikationstheorie (1951), in welcher der Begriff der Metakommunikation eine besondere Bedeutung hat. Bateson verwendet diesen Begriff über das heutige Verständnis (Kommunikation über Kommunikation) hinausgehend: In jeder Kommunikation werden primär Beziehungsmuster verhandelt.

Hierbei spielt der Kontextbegriff eine wichtige Rolle, mit dem sich Bateson stärker auf die Relationen zwischen den Individuen fokussiert und somit ein zentrales Prinzip des heutigen Denkens vorbereitet: die Konzentration auf die Muster, Beziehungen und Verhaltensweise der Systemmitglieder. Die batesonsche Kommunikationstheorie wird insbesondere von Watzlawick weiterentwickelt und einem breiteren Publikum verstehbar gemacht.

Im Rahmen der Untersuchungen zu den Paradoxien der Kommunikation hat Bateson die Doppelbindungstheorie entwickelt. Eine Double-bind-Situation ist eine Konstellation, in der eine Person mit zwei widersprüchlichen Botschaften / Regeln konfrontiert ist und diese weder ignorieren noch thematisieren darf.

Auch seine theoretischen Überlegungen im Bereich der Ökologie sind in Zeiten der Klimakrise aktueller denn je. So warnt Bateson davor, dass der Mensch seine zirkuläre Eingebundenheit in das Ökosystem nicht versteht, wodurch dramatische Trugschlüsse und kontraproduktive Handlungen wahrscheinlich werden.

#GregoryBateson #Systemtheorie #Kommunikationstheorie

💡 In unserer Reihe #KurzundKnapp konzentrieren wir uns auf die systemische Beratung. Wir erläutern grundlegende Begriffe & Basics in prägnanten Texten mit bis zu 3000 Zeichen.

💡 Ambiguitätstoleranz

Es ist die Fähigkeit:

✔️ Unsicherheit
✔️ Mehrdeutigkeit oder
✔️ Unklarheit
ohne Anzeichen von Stress oder Unwohlsein zu akzeptieren.

Menschen mit hoher Ambiguitätstoleranz (sie wird auch Unsicherheits- oder Ungewissheitstoleranz genannt) können leichter mit unvorhersehbaren Situationen umgehen.

💡 Es ist quasi die Gelassenheit gegenüber dem Unerwarteten!
Dies ist eine wichtige Eigenschaft, wenn man sich an eine neue Umwelt anpassen muss.

 

1. Was ist Psychologische Sicherheit?

 

Die Harvard-Professorin Amy Edmondson hatte in einem Podcast-Interview mit David Green (2020) dazu folgende Antwort gegeben:

„Es ist die gemeinsame Überzeugung, mich in einer Umgebung zu befinden, die geeignet dafür ist, zwischenmenschliche Risiken einzugehen. Beispielsweise, nach Hilfe zu fragen, einen Fehler einzugestehen oder auch ein Thema/Projekt kritisch zu hinterfragen.
Nicht gemeint sei eine Wohlfühlumgebung, in der sich alle dauernd auf die Schulter klopfen.

David: „Also eine Umgebung zu schaffen, den Mund aufzumachen?“

Amy: „Genau das. Leichter gesagt als getan“.

(Amy Edmondson ist Autorin von sieben Büchern und mehr als 75 Artikeln und Fallstudien. Am bekanntesten ist sie für ihre Arbeiten zum Thema Psychologische Sicherheit).

Hier geht es zum Interview.

https://www.myhrfuture.com/digital-hr-leaders-podcast/2020/7/13/how-to-create-psychological-safety-at-work

 

In der Welt des modernen Managements ist der Begriff „Psychologische Sicherheit“ zu einem Eckpfeiler für die Entwicklung eines gesunden und produktiven Arbeitsklimas geworden.

Doch was verbirgt sich hinter diesem Konzept?

Psychologische Sicherheit ist ein Konzept, das sich auf das emotionale Wohlbefinden und die Zufriedenheit von Menschen im Arbeitsumfeld bezieht. Es beschreibt eine Atmosphäre, in der Mitarbeiter sich sicher und unterstützt fühlen und frei von Angst, Vorurteilen und Diskriminierung sind.

Es beschreibt die Qualität einer Arbeitsumgebung, in der Mitarbeiter sich trauen sich zu äußern und Risiken einzugehen, ohne Furcht vor Nachteilen oder Marginalisierung zu haben.

Psychologische Sicherheit ist nicht zu verwechseln mit einem Komfortraum, in dem Konformität und Selbstzufriedenheit herrschen, sondern ist vielmehr ein dynamischer Zustand, in dem Wachstum und Innovation gedeihen können.

Psychologische Sicherheit bedeutet, laut Amy C. Edmondson, NICHT:

• dass wir immer nett zueinander sind
• dass es als Synonym für Extrovertiertheit gilt
• dass es die Leistungsbereitschaft und Standards senkt
• dass es nur ein anderes Wort für Vertrauen ist

 

2. Psychologische Sicherheit ist wichtig.

 

Warum sollten wir der Psychologischen Sicherheit Beachtung schenken?

Die Antwort liegt in ihrer unmittelbaren Auswirkung auf die Leistung und das Wohlbefinden der Teammitglieder.

Ein psychologisch sicheres Umfeld fördert:

• eine positive Arbeitsatmosphäre
• engagiertere Mitarbeiter
• höhere Effizienz und Effektivität
• eine Kultur, die Kreativität und Innovation begünstigt
• eine gesteigerte Bereitschaft zu Lernen und zur persönlichen Entwicklung

Leider ist in vielen Unternehmen das Gegenteil der Fall. Angst und Unsicherheit dominieren, was dazu führt, dass Mitarbeiter zögern, ihre Meinung zu äußern oder Kritik zu üben. Dies kann zu einer Kultur der Stille führen, in der wichtige Informationen und Ideen unausgesprochen bleiben.

Arbeiten in einem psychologisch unsicheren Umfeld bedeutet, dass die Person erst einmal die Reaktion oder die Konsequenz einschätzt. Die Person hat das Gefühl, sich auf sehr dünnem Eis zu bewegen. Er/sie geht kein (?) Risiko ein.

Der Gedanke, dass die Person sich dadurch ins schlechtes Licht rückt, oder als Low-Performer angesehen wird, oder in Ungnade bei den Kollegen:innen, oder dem/der Chef:in fällt, steigt, wenn keine psychologische Sicherheit gewährleistet wird.

➡️ ANGST lässt Mitarbeiter:innen verstummen; Menschen mutieren zu Business-Chamäleons. Man wechselt seine Erscheinung, je nach Kontext.

💡 Patrick Lencioni hat ein Buch mit dem Titel: „The Five Dysfunctions of a Team“ geschrieben. Dort beschreibt er die Dysfunktionen, die Teams an effektiver Zusammenarbeit hindern. (Quelle: Lencioni, The Five Dysfunctions of a Team, a Leadership Fable, Jossey Base, 1. Edition, 2002, S. 188-189)

 

3.   Schaffung von Psychologischer Sicherheit?

Das Entstehen von Psychologischer Sicherheit ist ein kollektiver Prozess, der sich auf das gesamte Team und nicht nur auf einzelne Individuen erstreckt

Es ist das Ergebnis eines reziproken Vertrauensverhältnisses, das durch offene Kommunikation, gegenseitige Unterstützung und ein starkes Gefühl der Zugehörigkeit genährt wird.

Die Art und Weise wie Teammitglieder miteinander interagieren spielt eine entscheidende Rolle dabei, ob ein Arbeitsumfeld als psychologisch sicher wahrgenommen wird oder nicht. Das Gefühl von Vertrauen und Zugehörigkeit zu einer Gruppe, ermöglicht den Mitgliedern, offen und ehrlich miteinander zu kommunizieren. Es ist ein wichtiger Faktor für die effektive Zusammenarbeit.

Dabei ist vor allem die Haltung und das Verhalten der Führungskräfte von zentraler Bedeutung.

➜ Denn Führungskräfte fungieren als Vorbilder.

Auch Führungskräfte sollten qualifiziert angeleitet werden. Entweder in Form von Führungsleitbildern oder -grundsätzen oder in speziellen Trainings.

Dies schafft die Rahmenbedingung für Psychologische Sicherheit.

➜ Wie eine Führungskraft mit bestimmten Situationen umgeht, dient als Wegweiser für die Mitarbeitenden.

 

Gute Führungskräfte zeichnen sich unter anderem dadurch aus:

• Empathie

• dass sie anderen Meinungen Respekt entgegenbringen und offen für Diskussionen sind

• aufrichtiges Zuhören

• dass sie ein Umfeld schaffen, in dem konstruktives Feedback geschätzt wird und ohne negative Konsequenzen bleibt
• dass sie Fehler als Lernmöglichkeiten und nicht als Katastrophen behandeln
• dass sie die Stärke der Vielfalt erkennen und das Einbringen von Ideen fördern

• eigenes Nichtwissen eingestehen
• sich selbst zurücknehmen und damit auch Mitarbeiter:innen dazu ermutigen, Gleiches zu tun

Grundvoraussetzung für all das ist die Wertschätzung der Mitarbeiter:innen – unabhängig von der Hierarchiestufe der Führungskraft.

Letztendlich ist es ein ausgewogenes Maß an Einfühlungsvermögen, authentischem Engagement und einer proaktiven Haltung, die eine Führungskraft auszeichnet, die Psychologische Sicherheit innerhalb ihres Teams fördert.

 

Fazit: Indem wir Psychologische Sicherheit als grundlegenden Wert in unseren Arbeitskulturen verankern, öffnen wir die Türen für ein Umfeld, in dem Mitarbeiter:innen und Unternehmen gemeinsam wachsen und erfolgreich sein können.

Wichtig zu wissen: Psychologische Sicherheit besteht nicht nur aus einer Ebene, sie ist „nur“ das Fundament. Sie macht sich nämlich in verschiedenen Abstufungen bemerkbar und entwickelt sich dadurch immer weiter.

Dazu gibt es eine interessante Lektüre von Timothy R. Clark: „The 4 Stages of Psychological Saftey“. (Quelle: Timothy R. Clark, The 4 Stages of Psychologial Saftey: Defining the Path to Inclusion an Innovation, Berett-Koehler Publishers Inc., Illustrated Edition, 2020)

 

4. Wie kann Teamcoaching dabei unterstützen?

 

1. Bewusstsein schaffen: Ein Team-Coach hilft, das Bewusstsein für Psychologische Sicherheit innerhalb eines Teams oder einer Organisation zu erhöhen. Dies umfasst das Verständnis, was dies bedeutet und warum sie wichtig ist.
2. Fähigkeiten entwickeln: Team-Coaching ermöglicht in Einzel- oder Gruppenschulungen, Fähigkeiten wie empathische Kommunikation, aktives Zuhören und konstruktive Feedback-Methoden zu entwickeln, die wesentlich zur Förderung einer sicheren Umgebung beitragen.
3. Persönliches Wachstum: Team-Coaching baut Selbstbewusstsein und Resilienz auf. Dies hilft, sich in der Arbeitsumgebung sicherer zu fühlen und offen zu kommunizieren.
4. Vertrauensbildung: Team-Coaching fördert die Entwicklung von Vertrauen innerhalb von Teams.
5. Konfliktlösung: In einem Teamcoaching können Strategien bereitgestellt werden, um effektiv mit Konflikten umzugehen. Das Lösen von Problemen in einer respektvollen und konstruktiven Weise ist ein Schlüsselelement, um eine vertrauensvolle Umgebung zu schaffen und aufrechtzuerhalten.
6. Kulturwandel initiieren: Teamcoaches können als Katalysator für Veränderungen in der Unternehmenskultur dienen, indem sie Führungskräfte dabei unterstützen, Verhaltensweisen zu modellieren und somit die psychologische Sicherheit fördern.

💡In unserer Reihe #KurzundKnapp konzentrieren wir uns auf die systemische Beratung. Wir erläutern grundlegende Begriffe & Basics in prägnanten Texten mit bis zu 3000 Zeichen.

➡️ 𝐀𝐤𝐭𝐢𝐯𝐞𝐬 𝐙𝐮𝐡ö𝐫𝐞𝐧

Im Kern geht es darum, nicht nur passiv zuzuhören und den anderen sprechen zu lassen, sondern weiterhin aktiv zu bleiben, auch wenn du in dem Moment nicht selbst redest.
Durch aktives Zuhören tauchst du nicht nur in die Worte, sondern auch in die Welt des Sprechers ein. Du lernst, Signale zu erkennen, Fragen zu stellen und empathisch zu reagieren.

💡 Warum ist das wichtig?

Wahre Kommunikation geht weit über das gesprochene Wort hinausgeht. Du signalisierst aufrichtiges Interesse und zeigt auch Verständnis auf einer emotionalen Ebene. Das aktive Zuhören ist ein zentrales Merkmal der klientenzentrierten Therapie von Carl Rogers.

Du erreichst damit ein höheres Maß an Vertrauen.
Du zeigst damit: Ich nehme dich ernst, lasse mich nicht ablenken und gehe auf dich ein. Oft wird die Macht des Zuhörens – gemeint ist hier das wirkliche, aufmerksame, authentisch interessierte Zuhören – unterschätzt.

❤️ Kurz gesagt, aktives Zuhören ist nicht nur Höflichkeit, es ist Verbindung.

 

𝐓𝐞𝐢𝐥 2

Wie schon angekündigt, zeigen wir nun einige Beispiele für systemische Fragen im Coaching und welche Wirkungen diese entfalten können. 😊

Beispielfragen:
✔️ Angenommen, das Coaching wäre für dich nützlich. Woran würdest du das bemerken? Was wäre anders? Wer würde es noch bemerken und woran?
✔️ Wie wirkt sich die Situation auf die anderen Menschen in deinem Leben / in deinem Team aus?
✔️ Wie siehst du deine Rolle in diesem System? Wie würden andere deine Rolle beschreiben, wenn ich sie fragen würde?
✔️ Was würdest du ändern, wenn du die Möglichkeit dazu hättest? Wie könnte diese Änderung das System beeinflussen?
✔️ Wie würden die Dinge aussehen, wenn das Problem gelöst wäre? Wie würde sich das auf das gesamte System auswirken?
✔️ Welche Ressourcen hast du, die du nutzen könntest, um eine positive Veränderung herbeizuführen.

Die Antworten auf solche Fragen bringen:
1. Klarheit: Sie können die Situation und die Wechselwirkungen innerhalb des Systems klarer sehen.
2. Perspektivenwechsel: Der Kunde hat somit die Möglichkeit, Dinge aus einem anderen Blickwinkel zu betrachten.
3. Selbstreflexion: Er/sie wird angeregt, über sein/ihr eigenes Verhalten und seine/ihre Rolle im System nachzudenken.
4. Lösungen: Sie können dem Kunden helfen, eigene Lösungen zu entwickeln und eigene Ressourcen und Möglichkeiten zu erkennen.

💡 Fazit:
Die Haltung bestimmt die Wirkung der Frage.

Mit systemischen Fragen werden die Kund:innen angeregt, anders über ihr Problem nachzudenken, so dass neue Möglichkeitsspielräume entstehen.
Der Kunde/die Kundin kommt wieder in einen besseren Kontakt mit eigenen Ressourcen und verfügt über einen größeren Handlungsspielraum.

Teil 1 Fragt man einen systemischen Coach, wie er arbeitet, bekommt man häufig die Antwort, dass er viele systemische Fragen stellt.

Und jetzt stellt sich die Frage: Was ist eigentlich das Systemische an den systemischen Fragen im Coaching, was bedeutet das genau?

Das Systemische an systemischen Fragen im Coaching bezieht sich einerseits auf die Art und Weise, wie diese Fragen gestellt werden und andererseits auf deren Fokus und die Wirkung.

Die Art und Weise zielt auf die Haltung ab, mit der die Frage gestellt wird. Grundlegend ist zunächst ein echtes Interesse an der Antwort und die Wertschätzung des anderen.
Systemische Fragen sind offene Fragen aus einer nicht-wissenden, neugierigen Haltung heraus.
Der Fokus von systemischen Fragen bezieht den Kontext des Kunden/der Kundin mit ein. Meist ist von einer ganzheitlichen Betrachtungsweise die Rede.

Die Perspektive wird erweitert auf die jeweiligen Systeme, in denen sich der Kunde bewegt. Systemische Fragen helfen dabei, die Wirkungsweisen und Muster zu entdecken, die man bislang so noch nicht gesehen hat – die sogenannten blinden Flecke.
Dies geschieht häufig durch zirkuläre Fragen, die den Kunden/die Kundin einladen, die Perspektive anderer Personen einzunehmen.

Ein weiterer wichtiger Unterschied zu herkömmlichen Fragen, die sich oft mit Defiziten und deren Ursachen beschäftigen, liegt in der Ressourcenorientierung.
Ein zentraler Wirkfaktor im Coaching ist die Identifizierung und Nutzung der Ressourcen der Kund:innen.
Die Wirkung der Fragen lässt sich damit beschreiben, dass der Kunde durch die Fragen selbst auf Lösungen kommt.

💡 Der entscheidende Vorteil ist, dass die Lösung kein von außen gegebener Ratschlag ist.
💡 Coaching ist eine Beziehung auf Augenhöhe und die Fragen sind Impulse, die Ressourcen und Lösungswege deutlich machen.

Beispiele für systemische Fragen im Coaching und welche Wirkungen diese entfalten können.

Beispielfragen:
✔️ Angenommen, das Coaching wäre für dich nützlich. Woran würdest du das bemerken? Was wäre anders? Wer würde es noch bemerken und woran?
✔️ Wie wirkt sich die Situation auf die anderen Menschen in deinem Leben / in deinem Team aus?
✔️ Wie siehst du deine Rolle in diesem System? Wie würden andere deine Rolle beschreiben, wenn ich sie fragen würde?
✔️ Was würdest du ändern, wenn du die Möglichkeit dazu hättest? Wie könnte diese Änderung das System beeinflussen?
✔️ Wie würden die Dinge aussehen, wenn das Problem gelöst wäre? Wie würde sich das auf das gesamte System auswirken?
✔️ Welche Ressourcen hast du, die du nutzen könntest, um eine positive Veränderung herbeizuführen.

Die Antworten auf solche Fragen bringen:
1. Klarheit: Sie können die Situation und die Wechselwirkungen innerhalb des Systems klarer sehen.
2. Perspektivenwechsel: Der Kunde hat somit die Möglichkeit, Dinge aus einem anderen Blickwinkel zu betrachten.
3. Selbstreflexion: Er/sie wird angeregt, über sein/ihr eigenes Verhalten und seine/ihre Rolle im System nachzudenken.
4. Lösungen: Sie können dem Kunden helfen, eigene Lösungen zu entwickeln und eigene Ressourcen und Möglichkeiten zu erkennen.

💡 Fazit:
Die Haltung bestimmt die Wirkung der Frage.

Mit systemischen Fragen werden die Kund:innen angeregt, anders über ihr Problem nachzudenken, so dass neue Möglichkeitsspielräume entstehen.
Der Kunde/die Kundin kommt wieder in einen besseren Kontakt mit eigenen Ressourcen und verfügt über einen größeren Handlungsspielraum.

Wieviel Lebenszeit verbringen wir in Meetings & Workshops, ohne sie mit echtem Leben zu füllen, ohne wirklich zuzuhören? Bei endlosen Powerpoint-Präsentationen, bei denen nur einer redet, am Ende keine Zeit bleibt für Fragen oder die Zuhörer sowieso schon gedanklich abgedriftet sind? In offenen Diskussionen, bei denen sich am Ende niemand mehr an das eigentliche Thema erinnert und immer dieselben reden, währen die Stilleren nicht zu Wort kommen?

Deutlich zuviel.

Und dagegen können wir was tun. Liberating Structures anwenden zum Beispiel. Dieses Repertoire aus derzeit 33 leicht zu lernenden und miteinander kombinierbaren Interaktionsmethoden befreit die Expertise jedes einzelnen in den Prozess und sorgt durch die klare Strukturierung dafür, dass alle an den nächsten Schritten beteiligt sind. So sorgen sie einerseits für viel mehr Lebendigkeit –und andererseits für bessere Ergebnisse. Sie sind geeignet für die Arbeit in und mit Gruppen jeder Größe, können aber teils auch gut zur Selbstreflektion genutzt werden.

Mit 1-2-4-All Gespräche strukturieren

Ein einfaches Beispiel ist die Struktur 1-2-4-All. Dabei bekommt jeder eine Minute Zeit, sich zu einer gestellten Frage Gedanken zu machen. (1) Im Anschluss bildet die Gruppe Paare und tauscht sich zu zweit für zwei Minuten dazu aus. (2) Aus den Paaren formieren sich nun Vierergruppen, die ihre Gedanken nun für 4 Minuten miteinander teilen und verdichten, vielleicht Gemeinsamkeiten oder Muster erkennen. (4) Erst danach teilt jede Kleingruppe ihre wichtigste Idee oder Erkenntnis mit allen (All). In kürzester Zeit entsteht so ein zielgerichteter, reflektierter Austausch – effizient, gleichzeitig, partizipativ und beziehungsstiftend. Jede Perspektive findet Eingang in den Prozess und darf sich über die Zeit weiterentwickeln.

Open Source und Globale Community

Die US-Amerikaner Henri Lipmanowicz und Keith McCandless haben vor über 20 Jahren damit begonnen, diese befreienden Strukturen zu sammeln und zu entwickeln. Mittlerweile trägt eine weltweite Community die Haltung und Methodik der frei zur Verfügung stehenden Strukturen in ihre Kontexte und entwickelt sie ständig miteinander weiter. Neben Webangeboten wie https://www.liberatingstructures.com gibt es auch die kostenlose App LiSA, ein Kartendeck und mehrere Bücher, auf Deutsch z.B. „Liberating Structures“ von Daniel Steinhöfer (Vahlen).

Jetzt neu am ICO

Weil das Erleben der Strukturen aber immer besser ist als bloße Theorie, haben wir Liberating Structures jetzt neu in unser Angebot integriert: Als eintägiges 3-in-1-Teamretreat für Gruppen von 4-20 Personen.

In unserem brandneu erstellten Coaching-Glossar finden Sie 100 zentrale Begriffe rund um das systemische Coaching und die systemische Beratung alphabethisch sortiert aufgelistet. Viele dieser Fachbegriffe sind nicht selbsterklärend. Hier finden Sie Beschreibungen und verständliche Erklärungen.

 

Es gibt mittlerweile eine Vielzahl an Personen, die den Berufstitel „Agile Coach“ führen. Was aber steckt hinter dem Berufstitel? Was darf ein/e Auftraggeber*in erwarten, wenn sie eine/n Agile Coach anheuert? Auf welche professionellen Standards darf sie vertrauen? Welche Ausbildung hat ein/e Agile Coach (im Minimum) genossen? Welchem Berufsethos folgt er/sie?

Alle diese Fragen bewegen die Branche. Die Vereinigung „Agile Coaches Österreich“ (gegründet von Gregor Habinger und Thomas Spielhofer) hat dazu ein sehr lesenswertes Positionspapier veröffentlicht: ein Leitbild, was Agile Coaching sinnvollerweise umfassen sollte, und was nicht, und was gute Voraussetzungen sind, um erfolgreiches Agile Coaching auszuüben.

Zusammenfassend nennen Sie 3 Voraussetzungen für erfolgreiches Agiles Coaching

1. Für Agile Coaching benötigt es ein hohes Maß an praktischer Erfahrung in agilen Methoden und Praktiken und in der Arbeit mit Teams und KundInnen. Auch wenn dies nicht in konkreten Zahlen ausgedrückt werden und situations- und personenbedingt unterschiedlich sein kann, so wollen wir definieren, dass praktische Erfahrung eine Grundvoraussetzung für erfolgreiches Agile Coaching ist.
2. Wie glauben daran, dass Agile Coaching entweder Prozess- oder Fachberatung, oder auch eine Verbindungaus beidem sein kann. Aber in keinem Fall kann es “Keines von beidem” sein, im Sinne einer Abwertung der KundInnen oder der Anmaßung einer Arzt-Rolle, um die Wahrnehmung der eigenen Kompetenz zu steigern, oder ein Verlassen des BusinessKontextes durch die Arbeit auf einer tiefenpsychologischen Ebene.
3. Agile Coaches brauchen zumindest ein theoretisches Grundverständnis davon, welche Formen der Beratung es gibt, und wie diese auf die BeraterInnen–KundInnen Beziehung wirken.

Das Postionspapier der „Agile Coaches Österreich“ findet sich hier zum DOWNLOAD!