Coaching-GLOSSAR:
100 Fachbegriffe einfach erklärt
Coaching-GLOSSAR:
Achtsamkeit
Aktives Zuhören
Altruistischer Egozentrismus
Ambiguitätstoleranz
Anschlussfähigkeit
Antreiber
Aufstellungen
Auftrag
Autopoiese
Balint Gruppen
Beobachtung
Beraterische Bescheidenheit
Beratung
Beratungssystem
Beziehungsneutralität
Beziehungsqualität
Blinder Fleck
Bodenanker
Change Agent
Change Leadership
Changeausbildung
Coaching durch die Führungskraft
Coaching-Methoden
Coaching-Phasen
Coaching-Ziele
Coachingausbildung
Coachingforschung
Doppelte Intransparenz
Ergebnisneutralität
Erstkontakt (Joining)
Facilitation
Freundliche Helfer
Fundamentaler Attributionsfehler
Gegenübertragung
Glaubenssätze
Gruppenanalyse
Gruppendynamik
Haltung
Humanistisches Menschenbild
Humor
Hypothesen
Inneres Team
Intervention
Intervision
Irritation
Kataleptische Hand
Kliententypen
Komplexität
Konflikt
Konstruktivismus
Kontext
Kontextanalyse
Kontingenz
Kybernetik
Lösungsfokussierung
Lösungslosigkeit
Mailänder Modell
Mediation
Miniaturen
Narrativer Ansatz
Neugier
Neutralität
Nicht-Wissen
Personalentwicklung
Problem
Problemhypnose
Problemneutralität
Psychische Systeme
Rational-emotive Verhaltenstherapie
Reflektierendes Team
Reframing
Ressource
Ressourcenorientierung
Schweigen
Selbsterfahrung
Skulpturen
Soziale Systeme
Spiegelung
Steuerungsillusion
Strategische Familientherapie
Stress
Strukturelle Familientherapie
Strukturelle Kopplung
Supervision
System
Systembrett
Systemische Fragen
Systemische Führung
Systemische Gestik
Systemische Moderation
Systemische Organisationsentwicklung (OE)
Systemische Therapie
Systemische(ere)s Denken
Systemischer Teamcoach
Systemisches Change Management
Systemisches Coaching
Systemtheorie
Systemzeichnung
Teamcoaching
Tetralemma
Themenzentrierte Interaktion
Transaktionsanalyse
Übertragung
Unternehmenskultur
Utilisierung
Veränderungsneutralität
Visualisierungsmethoden
Wertschätzung
Widerstand
Wunderfrage
Zeit
Ziele
Zirkuläre Fragen
Zirkularität
Achtsamkeit kann mit Kabat-Zinn als die willentliche und nichtwertende Ausrichtung der Aufmerksamkeit auf den jeweiligen Moment definiert werden. Der achtsame Umgang mit sich selbst und mit anderen gilt als eine wichtige Ressource im Rahmen des ressourcenorientierten Arbeitens (Ressourcenorientierung).
Das aktive Zuhören ist ein empathisches Zuhören, bei dem der Zuhörer das Gehörte wiederholt, in eigenen Worten wiedergibt und verdeutlicht, was er gehört hat. Der Zuhörer signalisiert aufrichtiges Interesse und zeigt auch Verständnis auf einer emotionalen Ebene. Das aktive Zuhören ist ein zentrales Merkmal der klientenzentrierten Therapie von Carl Rogers.
Dieser von Gunter Schmidt geprägte Begriff steht für die Wertschätzung sich selbst gegenüber und bringt zum Ausdruck, dass man erst für sich selbst sorgen sollte, um dann gut für andere da sein zu können.
Ambiguitätstoleranz ist die Fähigkeit widersprüchliche Auffassungen und Wirklichkeitsbilder zu akzeptieren und produktiv zu wenden. Personen mit Ambiguitätstoleranz können sich auf neue oder zwiespältige Situationen gut einstellen. Dies ist eine wichtige Eigenschaft, wenn man sich an eine neue Umwelt anpassen muss.
Bei Interventionen im Coaching kommt es darauf an, dass sie einen Unterschied machen, der einen Unterschied macht (Bateson). Gleichzeitig sollten die Interventionen auch anschlussfähig sein, d.h. der Coachee kann mit den Interventionen etwas anfangen. Systemtheoretisch formuliert: Die Irritationen aus der Umwelt werden zu nützlichen Informationen des Klientensystems.
Das Konzept der Antreiber stammt aus der Transaktionsanalyse. Antreiber sind die folgenden besonders typischen Glaubenssätze: Sei perfekt! Streng Dich an! Mach schnell! Sei stark! Mach es allen recht! Einerseits können diese Antreiber als Ressourcen betrachtet werden, anderseits führen sie bei hoher Ausprägung immer wieder zu Problemen.
Aufstellungen sind szenische Verfahren, die im Beratungs- und Therapiebereich angewendet werden, um innere Bilder von Systemen zu externalisieren. Dies geschieht meist durch Positionierung von Stellvertretern im Raum. Möglich ist auch die Arbeit mit Figuren oder Bodenankern. Auf diese Weise können durch das Prinzip der respräsentierenden Wahrnehmung der Stellvertreter neue Informationen gewonnen und durch Interventionen Veränderungen im System ermöglicht werden. Als wichtige Vorläufer der heutigen Aufstellungsarbeit gelten das Psychodrama von Jakob L. Moreno und die Familienskulpturarbeit (Skulptur) von Virginia Satir.
Ein Auftrag bezeichnet den Bereich, in dem der Coach ermächtigt ist, sich in das Leben des Coachees einzumischen. Dazu gehört das ausdrückliche oder implizite Einverständnis beider Parteien, bestimmte Handlungen auszuführen und zu akzeptieren. Die Formulierung des Auftrags enthält immer auch eine Zielformulierung (Ziel), geht aber über diese hinaus, weil auch allgemeine Erwartungen an die Arbeitsweise und formale Aspekte (Honorar, Setting) zum Auftrag zählen.
Dieser Begriff wurde von den chilenischen Biologen Maturana und Varela geprägt und von Luhmann auf psychische und soziale Systeme übertragen. Autopoiese (auto = selbst, poiein = produzieren) bedeutet nach Luhmann, dass Systeme die Elemente, aus denen sie bestehen, selbst produzieren und reproduzieren. Soziale Systeme reproduzieren Kommunikationen und psychische Systeme reproduzieren Gedanken. Beide Systeme können sich wechselseitig nur irritieren, weshalb im systemischen Denken vom Prinzip der Nicht-Steuerbarkeit (Steuerungsillusion) von lebenden Systemen ausgegangen wird.
Diese Methode wurde vom ungarischen Psychoanalytiker und Psychiater Michael Balint nach dem zweiten Weltkrieg entwickelt. Die Fallkonferenzen wurden zunächst mit Sozialarbeitern, später mit Ärzte durchgeführt. Sie hatten das Ziel die unbewussten Prozesse zwischen Arzt und Patient vor einem psychoanalytischen Hintergrund zu verstehen. Balintgruppen sind heute in der Aus- und Weiterbildung von Ärzten und Psychotherapeuten anerkannte Elemente und finden auch in Bereichen des Gesundheits- und Sozialwesens als Supervisionsmethode Anwendung.
Beachtung ist nach Luhmann die Unterscheidung anhand einer Bezeichnung. Jeder Beobachter verwendet beim Beobachten eine Unterscheidung und muss eine Seite der Unterscheidung ausblenden, d.h. im Moment der Beobachtung entsteht ein blinder Fleck. Dieser ist erst im Nachhinein zu erkennen (Selbstreflexion) oder aber durch einen Beobachter 2. Ordnung, der den Beobachter erster Ordnung beobachtet und dessen blinden Fleck sehen kann. Insofern kann der Coach als Beobachter 2. Ordnung betrachtet werden. Da auch Beobachter n-ter Ordnung blinde Flecke haben, macht es Sinn, dass der Coach auch seine Beobachtungen durch andere beobachten lässt (Supervision, Intervision).
Die Haltung der beraterischen Bescheidenheit resultiert aus der systemtheoretischen Annahme, dass man den Klienten weder durchschauen noch direkt steuern kann (Steuerungsillusion). Damit kommt zum Ausdruck, dass der Coach seine Bedeutung und Wirkmächtigkeit nicht überschätzen, sondern eine Beratungsbeziehung auf Augenhöhe anstreben sollte.
Nach Edgar Schein lassen sich drei Paradigmen von Beratung unterscheiden: Expertenberatung, Arzt-Patienten-Modell und Prozessberatung. In der Expertenberatung bekommt der Klient das Expertenwissen des Beraters, über das der Klient selbst nicht verfügt. Die Abhängigkeit vom Berater ist moderat. Im Arzt-Patienten-Modell besteht eine hohe Abhängigkeit des Klienten vom Berater, der für die richtige Diagnose und Therapie (Handlungsempfehlung) verantwortlich ist. In der Prozessberatung arbeiten Berater und Klient auf Augenhöhe und der Berater begleitet den Klienten beim Finden einer eigenen Lösung (Hilfe zur Selbsthilfe). Dieser Beratungsansatz entspricht dem Vorgehen in der systemischen Beratung.
Ein Beratungssystem ist ein soziales System, das sich in der zeitlichen, sozialen und sachlichen Dimension von anderen sozialen Systemen unterscheidet. Das Klienten- und Beratersystem sind relevante Umwelten und mit dem Beratungssystem strukturell gekoppelt. Im Rahmen der luhmannschen Systemtheorie weisen Beratungssysteme eine Logik auf, die sie von anderen sozialen Systemen unterscheiden: Über interventionsspezifische Kommunikationen wird versucht, die gewohnten Beobachtungsmuster in alternative Beobachtungen zu überführen. In diesen Beobachtungen zweiter Ordnung sind neue Handlungsoptionen angelegt.
Früher wurde die Beziehungsneutralität mit dem Begriff der Allparteilichkeit bezeichnet. Aktuell spricht man von vielgerichteter Parteilichkeit, d.h. der Berater verteilt seine Parteinahme bzw. seine Aufmerksamkeit gleichmäßig auf die Mitglieder des Systems. Wenn die Mitglieder des Klientensystems nach der Beratung nicht sagen können, auf welcher Seite der Berater gestanden hat, dann war er im Prozess beziehungsneutral.
Die Beziehungsqualität zwischen Therapeut und Klient gilt nicht nur in der Therapie (über alle Ansätze hinweg) als zentraler Wirkfaktor, sondern wird für alle helfenden Professionen als wichtiger Erfolgsfaktor angenommen. Auch in der Coachingforschung zeigt sich ein positiver Zusammenhang zwischen Beziehungsqualität und Erfolg des Coachings. Es gibt sogar Hinweise darauf, dass die Wirkung der Beziehungsqualität im Coaching stärker ist als in der Psychotherapie. Bestätigungen und Erklärungen für dieses überraschende Ergebnis stehen aber noch aus. Die Qualität der Beziehung von Coach und Coachee zeigt sich in der gemeinsamen, wertschätzenden, zielgerichteten Arbeit und im Ausmaß des wechselseitigen Vertrauens. Wenn sich der Coachee in der Beziehung sicher fühlt, erhöht dies seine Bereitschaft, die relevanten Themen offen anzusprechen und Veränderungen anzugehen.
Blinde Flecke entstehen bei jeder Beobachtung, weil bei jeder Beobachtung etwas ausgeblendet wird. Blinde Flecke können erst im Nachhinein (Selbstreflexion) oder durch einen anderen Beobachter beobachtet werden.
Bodenanker sind Symbole (z.B. Moderationskarten), die eine bestimmte Position um Raum bei der Visualisierung von (inneren oder äußeren) Systemen, auf einer Skala oder in einem Tetralemma markieren. Der Klient kann diese Position einnehmen und Unterschiede erspüren. Auf diese Weise kann die repräsentierende Wahrnehmung Aufstellungsarbeit) genutzt werden.
Ein Change Agent ist eine Person, die Veränderungsprozesse innerhalb einer Organisation aktiv vorantreibt und unterstützt. Diese Rolle kann von internen Mitarbeitenden oder externen Beratern übernommen werden. Change Agents sind dafür verantwortlich, Veränderungsinitiativen zu planen, zu kommunizieren und umzusetzen. Sie fungieren als Vermittler zwischen Management und Mitarbeitenden, identifizieren Widerstände und entwickeln Strategien, um diese zu überwinden. Change Agents benötigen ein hohes Maß an Kommunikations- und Problemlösungsfähigkeiten sowie ein tiefes Verständnis der Organisationskultur und -dynamik. Ihr Ziel ist es, eine nachhaltige Veränderung zu erreichen und die Organisation auf zukünftige Herausforderungen vorzubereiten.
Change Leadership beschreibt die Fähigkeiten und Maßnahmen von Führungskräften, um Veränderungsprozesse in einer Organisation erfolgreich zu initiieren und zu steuern. Im Gegensatz zum Change Management, das sich auf die technischen und operativen Aspekte der Veränderung konzentriert, betont Change Leadership die emotionale und menschliche Dimension. Führungskräfte, die Change Leadership praktizieren, inspirieren und motivieren ihre Teams, eine gemeinsame Vision zu verfolgen und Veränderungen als Chance zu begreifen. Sie fördern eine Kultur des Vertrauens und der Offenheit, kommunizieren klar und transparent und unterstützen ihre Mitarbeitenden dabei, sich in neuen Strukturen und Prozessen zurechtzufinden.
Eine systemische Changeausbildung ist eine spezialisierte Weiterbildung, die Personen das Wissen und die Fähigkeiten vermittelt, um Veränderungsprozesse in Organisationen systematisch zu gestalten und zu begleiten. Diese Ausbildung integriert Prinzipien des systemischen Denkens, das die Wechselwirkungen innerhalb von Organisationen betont. Teilnehmende lernen Methoden zur Analyse und Intervention, um nachhaltige Veränderungen zu initiieren. Themen wie Organisationsentwicklung, Change-Management-Strategien, Konfliktlösung und Kommunikation stehen im Fokus. Die praxisorientierte Ausbildung beinhaltet oft Fallstudien und Simulationen, um realistische Szenarien zu üben. Absolvent:innen sind befähigt, komplexe Veränderungsprozesse effektiv zu steuern und die Anpassungsfähigkeit von Organisationen zu fördern.
Die Führungskraft als Coach ist ein in der Praxis verbreitetes und zugleich im theoretischen Diskurs umstrittenes Konzept. Kritisch wird diskutiert, dass die Führungskraft kaum neutral sein kann, in einen Rollenkonflikt gerät (Coach versus beurteilende Instanz) und nicht zwangsläufig über die erforderliche Coachingkompetenz verfügt. Für den Mitarbeiter stellt sich die Frage nach der Freiwilligkeit der Teilnahme und ob er sich der Führungskraft offenbaren kann. Gleichwohl ist es für Führungskräfte möglich, den systemischen Ansatz konstruktiv in die tägliche Führungsarbeit einzubringen, indem alternative Sichtweisen eingenommen werden, die Mitarbeiter auf der Lösungssuche begleitet und damit gestärkt werden. Einzelne Interventionen (z.B. systemische Fragen) lassen sich in Gesprächen mit Mitarbeitern einsetzen und können zu einem entwicklungsorientierten Führungsstil beitragen.
Coaching-Methoden sind die spezifischen Techniken und Ansätze, die Coaches verwenden, um ihre Klient:innen zu unterstützen. Dazu gehören unter anderem systemische Fragen, die Wunderfrage, das Reflecting Team, Visualisierungstechniken und das Arbeiten mit Metaphern. Jede Methode zielt darauf ab, das Bewusstsein des Klienten zu erweitern, neue Perspektiven zu eröffnen und Lösungsstrategien zu entwickeln. Die Wahl der Methode hängt von den individuellen Bedürfnissen des Klienten und dem spezifischen Kontext ab. Durch den Einsatz einer Vielzahl von Coaching-Methoden kann der Coach flexibel auf unterschiedliche Situationen reagieren und den Coaching-Prozess effektiv gestalten.
Zur Strukturierung eines Coachingprozesses werden unterschiedliche Phasenmodelle vorgeschlagen. Ein prominentes Beispiel ist das GROW-Modell nach John Whitmore. Das Akronym GROW steht für: G = Goal setting: Definition der kurz- und langfristigen Ziele, R = Realität: Erfassen der derzeitigen Situation, O = Option: Identifizieren und evaluieren verschiedener Lösungsmöglichkeiten und W = Willenskraft: Was will man bis wann erreichen und umsetzen.
Coaching-Ziele sind die konkreten Ergebnisse, die der Coachee im Rahmen des Coaching-Prozesses erreichen möchte. Sie werden in der Auftragsklärung gemeinsam von Coach und Coachee definiert und bilden die Grundlage für die gesamte Zusammenarbeit. Coaching-Ziele können vielfältig sein, von der Verbesserung spezifischer Fähigkeiten über die Lösung von Konflikten bis hin zur persönlichen Weiterentwicklung. Wichtig ist, dass die Ziele spezifisch, messbar, erreichbar, relevant und zeitgebunden (SMART) formuliert sind. Klar definierte Coaching-Ziele helfen dabei, den Fokus zu behalten und den Erfolg des Coachings messbar zu machen.
Eine Coachingausbildung ist ein strukturierter Lehrgang, der Einzelpersonen die theoretischen und praktischen Fähigkeiten vermittelt, um als professionelle Coaches zu arbeiten. Die Ausbildung umfasst oft verschiedene Module, die Themen wie Kommunikationsstrategien, systemische Fragetechniken, Zielsetzung, Methoden und ethische Grundsätze behandeln. Teilnehmende lernen durch praxisnahe Übungen, Rollenspiele und Fallstudien, ihre Coaching-Kompetenzen zu entwickeln und anzuwenden. Eine qualitativ hochwertige Coachingausbildung schließt in der Regel mit einer Zertifizierung ab, die die erworbenen Fähigkeiten und Kenntnisse offiziell bestätigt und den Absolvent:innen den Einstieg in die professionelle Coachingpraxis erleichtert.
Die Coachingforschung ist ein noch relativ junges Forschungsfeld. Seit 2005 nimmt die Anzahl der Studien kontinuierlich zu. Grundsätzlich lassen sich zwei Perspektiven unterscheiden: Die Wirkungsforschung untersucht, ob und wie Coaching wirkt, während die Wirkfaktorenforschung (Prozessforschung) der Frage nachgeht, welche Faktoren im Coachingprozess für die Wirkung verantwortlich sind. Metaanalysen kommen zu dem Ergebnis, dass Coaching insgesamt wirkt und es ein breites Spektrum an Wirkungen gibt (Veränderungen im Verhalten und bei Einstellungen, Leistungssteigerung). Allerdings wirkt nicht jedes Coaching und auch negative Effekte sind möglich. Bezüglich der Wirkfaktoren variieren zwar die Ergebnisse, aber es besteht ein gewisser Konsens über die Bedeutsamkeit der folgenden Wirkfaktoren: Beziehungsgestaltung (Beziehungsqualität), Ressourcenaktivierung, Lösungsorientierung und Zielfokussierung.
Psychische und soziale Systeme können weder sich selbst noch die ihre Umwelt durchschauen. Es können immer nur bestimmte Bereiche beobachtet werden, während vieles im Moment der Beobachtung nicht beobachtet werden kann.
Der Berater verhält sich neutral gegenüber den Ergebnissen der Beratung. Entscheidend ist die Nützlichkeit für das Klientensystem. Ethische Richtlinien stellen die Grenzen dieser Haltung dar (z.B. falls Selbts- oder Fremdgefährdung vorliegt).
Insbesondere beim Erstgespräch ist es wichtig, eine Atmosphäre herzustellen, die es erlaubt, miteinander warm zu werden und Vertrauen aufzubauen. Dies gelingt über small talk (z.B. ‚Wie war die Anfahrt?‘ ‚Haben Sie meine Praxis gut gefunden?‘) und ressourcenorientierte Fragen (z.B. ‚Was tun Sie in Ihrer Freizeit?‘ ‚Was macht Ihnen besonders Spass?‘). In dieser Phase stellt sich der Coach auf den Stil des Coachees ein (pacing), um dann über Strukturierung des Gesprächs und durch Fragen die Führung (leading) zu übernehmen.
Facilitation, auch als Moderation bekannt, bezeichnet einen Prozess, bei dem eine neutrale Person, die sogenannte Facilitator:in oder Moderator:in, eine Gruppe dabei unterstützt, effektiv zusammenzuarbeiten, Probleme zu lösen, Entscheidungen zu treffen oder Ziele zu erreichen. Der Facilitator oder die Moderator:in hilft dabei, den Diskussionsverlauf zu lenken, die Teilnehmer:innen einzubeziehen, die Kommunikation zu fördern und sicherzustellen, dass die Ziele der Sitzung erreicht werden. Facilitation wird oft in Workshops, Besprechungen, Brainstorming-Sitzungen und anderen Gruppenaktivitäten eingesetzt, um den Prozess zu strukturieren und die Zusammenarbeit zu verbessern.
Varga von Kibed unterscheidet drei innere Zustände, die beim Coach im Coachingprozess immer wieder mal (auch gemeinsam) auftreten können: Verwirrung, Nicht-Wissen und Hilflosigkeit. Die Grundidee ist, diese Zustände nicht zu bekämpfen, sondern als freundliche Helfer zu begrüßen und im weiteren Prozess zur Erkenntnisgewinnung zu nutzen.
Der fundamentale Attributionsfehler bezeichnet das in der sozialpsychologischen Forschung gut dokumentierte Phänomen, dass Menschen im westlichen Kulturkreis bei der Suche nach den Ursachen für bestimmte soziale Ereignisse die Bedeutung der Personen überschätzen und die Relevanz der Situation unterschätzen.
Das psychoanalytische Konzept der Gegenübertragung ist die Reaktion auf eine Übertragungen, d.h. die Person richtet seinerseits ihre Gefühle, Wünsche und Verhaltensweise auf die andere Person, welche für die Übertragung verantwortlich war.
Glaubenssätze sind tief verankerte, mehr oder weniger bewusste Überzeugungen, die im Kindesalter und in der frühen Jugend erworben wurden. Je nach Ausprägung können diese Glaubenssätze zu Problemen und Konflikten führen. Da diese Glaubenssätze erlernt wurden, können sie auch wieder verlernt werden, wobei allerdings mit Beharrungskräften zu rechnen ist.
Neben dem Ansatz von Bion zählt die Gruppenanalyse (Gruppenanalytische Psychotherapie) nach Foulkes zu den wichtigsten psychoanalytisch fundierten Gruppenverfahren. Das Modell der Gruppenanalyse kombiniert psychoanalytische, gestaltpsychologische und konfigurationssoziologische Konzepte. Das zentrale Strukturprinzip bezeichnet Foulkes als Gruppenmatrix, welche die Vernetzung der Teilnehmer zum Ausdruck bringt. Die Individuen stellen die Knotenpunkte in diesem Netzwerk dar, das zwei Ebenen aufweist: Auf der manifesten Ebene der Kommunikationsmatrix sind die Interaktionen der Teilnehmer beobachtbar, während auf der latenten Ebene multipersonale Übertragungs- und Gegenübertragungsprozesse ablaufen. Durch die Kombination von psychodynamischen Perspektiven (biografische Erfahrungen und Konflikte) mit dem Hier-und-Jetzt der Gruppendynamik stellt die Gruppenanalyse einen ganzheitlichen Ansatz dar. Die stärkste Verbreitung hat die Gruppenanalyse in den deutschsprachigen Ländern und in Großbritannien gefunden.
Der Begriff Gruppendynamik hat drei unterschiedliche Bedeutungen. Gruppendynamik bezeichnet:
- … die Prozesse einer Gruppe, die Dynamik von Veränderung und Kontinuität. Dabei geht es u.a. um Fragen der Zugehörigkeit, des Einflusses und der Macht, der Regelentwicklung und der Rollenzuschreibungen.
- … die wissenschaftliche Erforschung dieser Gruppenprozesse. In diesem Sinne ist Gruppendynamik eine Disziplin innerhalb der Sozialwissenschaften.
- … ein Verfahren sozialen Lernens. Durch das Erleben von und Handeln in Gruppen sollen soziale Lernprozesse und Verhaltensänderungen initiiert werden.
Die Haltung ist durch die Art und Weise bestimmt, mit der jemand in Kontakt zu sich selbst, zu den anderen, zum Thema und zur Welt geht. Die Haltung wird gespeist durch Annahmen der objektiven und subjektiven Theorien und stellt die Basis für die Anwendung der Methoden dar.
Die Entwicklung einer systemischeren Haltung ist ein zentrales Ziel in unserer Ausbildung. Grundlegendend betrachten wir die Haltung als Basis für erfolgreiches, d.h. für den Klienten nützliches, beraterisches Handeln.
Die systemische Haltung ist vom humanistischen Menschenbild geprägt. Demnach ist der Mensch einzigartig, entwicklungsfähig und selbstbestimmt. Zentrale Kennzeichen des humanistischen Menschenbildes sind Autonomie, Ganzheitlichkeit, soziale Interdependenz, Selbstverwirklichung sowie Ziel- und Sinnorientierung. Es wird auch davon ausgegangen, dass alle Verhaltensweisen, auch wenn sie zu Problemen führen, einen Sinn für das Individuum haben.
Humor gilt schulenübergreifend als Wirkfaktor in der Psychotherapie. Schon bei Freud und Adler war Humor eine die Therapie fördernde Grundhaltung. Auch die provokative Therapie von Farrelly basiert auf einer humorvollen Haltung. In den systemischen Ansätzen spielt Humor insbesondere im hypno-systemischen Ansatz von Schmidt eine besondere Rolle. Humor im systemischen Coaching kann definiert werden als eine wertschätzende, emphatische und distanzierende Haltung zu sich selbst, zu seinen Sorgen und Problemen. Humor wirkt wie eine indirekte Suggestion für Optimismus und Hoffnung, für Zutrauen und Zuversicht, für Wertschätzung und Selbstvertrauen. Humorvolle Interventionen grenzen sich somit deutlich von Ironie, Sarkasmus und Zynismus ab. Der Coach versucht gemeinsam mit dem Klienten das kognitive und emotionale Potenziale von Humor zu entwickeln, um neue Perspektiven zu entwickeln und Zugang zu den Ressourcen zu finden. Hinzukommt, dass die gesundheitsförderliche Wirkung des Lachens in der Forschung gut dokumentiert ist.
Hypothesen sind vorläufige, immer wieder zu überprüfende Annahmen über Zusammenhänge. Über die Nützlichkeit einer Hypothese bestimmt immer der Klient. Hypothesen haben eine Ordnungs- und Anregungsfunktion.
Die Methode des Inneren Teams wurde von Schulz von Thun entwickelt und geht – wie viele psychologische und therapeutische Ansätze – von der inneren Pluralität des Menschen aus. Die Teammitglieder stehen innere Anteile, Positionen oder Stimmen, die sich in bestimmten Situation zu Wort melden. Diese inneren Teammitglieder arbeiten – ähnlich wie dies bei Teams in der Außenwelt der Fall ist – miteinander, durcheinander und gegeneinander. Das Innere Team ist eine Methode, um die inneren Konfliktlagen erkennen und lösen zu können. Die Effekte beschränken sich dabei aber nicht auf die Innenwelt, sondern haben meist auch Implikationen für den Außenkontakt.
Systemtheoretisch sind Interventionen spezifische Kommunikationen in Beratungssystemen. Das Ziel liegt in der Veränderung der Beobachtung, indem die Seite der Lösung eingeblendet und die Seite des Problems ausgeblendet wird. Ob und wie die Interventionen, die eine Irritation darstellt, im Klientensystem wirken, ist allerdings offen und obliegt der Operationslogik des Klientensystems. Denn eine Intervention ist nur ein Ereignis neben vielen anderen Ereignissen in der Umwelt des Klientensystems, das eine Resonanz erzeugen kann. Daneben kann die innere Dynamik im Klientensystem zu Veränderungen führen. Auch die Psychotherapie- und Coachingforschung relativiert die Bedeutung der Interventionen für den Beratungserfolg. Als wesentlich bedeutsamer haben sich Therapeutenvariablen (z.B. Einfühlung, Ermutigung), Settingvariablen und Merkmale des Klienten (z.B. Ressourcen, Veränderungsmotivation) in den Studien erwiesen.
Eine Intervision (kollegiale Beratung) ist eine ungeleitete Supervision. Das grundlegende Prinzip besteht darin, dass die Person, die ein Thema einbringt, von der Vielfalt und Andersartigkeit der Ideen der Gruppe profitiert, neue Perspektiven und Handlungsmöglichkeiten gewinnt.
In der Systemtheorie geht man davon aus, dass andere Systeme nicht direkt gesteuert, sondern nur irritiert (pertubiert) werden können. Gleichwohl sind Irritationen die Voraussetzung dafür, dass sich etwas im System ändert. Das System entscheidet aufgrund der Eigenlogik, ob und wie es auf die Irritation verarbeitet. Interventionen im Coaching sind somit systemtheoretisch Irritationen.
Die kataleptische Hand ist eine Haltung der Hand, die zu Dissoziationswahrnehmung bei Klienten führt. Insa Sparrer und Matthias Varga von Kibéd haben die aus der Hypnotherapie stammende Technik für systemische Strukturaufstellungen weiterentwickelt. Es gibt unterschiedliche Techniken, wie die Hand kataleptisch gemacht werden kann. Die Hand wird dabei durch ein ungewohntes Abwinkeln vom Körper dissoziiert. Folglich wird die Hand als ein Fremdkörper wahrgenommen und kann als Repräsentantin eingesetzt werden. Daneben eignet sich die kataleptische Hand als zusätzliches Symbol bei der Arbeit mit Bodenankern und ermöglicht, dass der Klient ein Gegenüber hat und nicht ständig auf den Boden blicken muss.
In der Lösungsfokussierung werden drei Kliententypen unterschieden: Kunden haben einen klaren Veränderungswunsch und bringen die Bereitschaft mit, aktiv an der Lösungsfindung zu arbeiten. Sie sind auch offen, ihre eigenen Anteile bei der Lösungsfindung zu sehen. Klagende dagegen sehen sich als Opfer und die Lösung liegt bei anderen. Besucher haben kein Problem, kein Ziel und kein Veränderungswunsch. Sie wurden meist vom Vorgesetzten ins Coaching geschickt. Jeder Kliententyp erfordert eine andere Vorgehensweise des Coaches.
Systeme sind komplex, wenn nicht alle Elemente gleichzeitig relationiert werden können. Komplexe Systeme haben mehr Möglichkeiten als gleichzeitig aktualisiert werden (können). Komplexität bedeutet somit Selektionszwang. Generell sind komplexe Systeme auf die Reduktion ihrer Komplexität durch Strukturen angewiesen. Gleichzeitig muss die Komplexität auch erhöht werden, um auf Veränderungen der Umwelt, die immer komplexer als das System ist, reagieren können. Komplexe Systeme haben die Fähigkeit zu lernen und sich in nicht vorhersehbarer Weise zu verhalten (Kontingenz). Sie sind von außen nicht direkt steuerbar (Steuerungsillusion).
Konstruktivistisch betrachtet, sind bei einem Konflikt mindestens zwei Wirklichkeitskonstruktionen nicht miteinander kompatibel. Dies kann auf der psychischen Ebene (intrapsychischer Konflikt) oder auf der sozialen Ebene der Fall sein. Systemtheoretisch spricht man von einem Konflikt, wenn eine Position (z.B. Wunsch, Handlungsanweisung, eine Sichtweise, eine Bewertung) verneint und diese Negation ihrerseits verneint wird. Das Oszillieren zwischen diesen beiden Positionen stellt den Konfliktprozess dar, der ein eigenes System bildet.
Der Konstruktivismus ist eine Erkenntnistheorie, die davon ausgeht, dass die äußere Welt nicht voraussetzungsfrei erkennbar ist. Jeder Akt des Erkennens hängt von den Konstruktionen eines Beobachters ab. Die Gemeinsamkeit der unterschiedlichen Varianten des Konstruktivismus besteht in dem Versuch, die prozessual verstandene Entstehung von Wirklichkeit zu beobachten bzw. zu erforschen. Zu den bekanntesten Formen des Konstruktivismus zählen:
- Der radikale Konstruktivismus (von Foerster, Glasersfeld) geht davon aus, dass die Wirklichkeit eine idiosynkratische Konstruktionsleistung des individuellen Bewusstseins ist.
- Im phänomenologischer Sozialkonstruktivismus (Berger & Luckmann) wird die gesellschaftliche Konstruktion von Wirklichkeit untersucht.
- Der soziale Konstruktionismus (Gergen, Vaassen) beschäftigt sich mit der Erzeugung von Wirklichkeit durch Sprache und Narrationen. Dies ist auch der Fokus der narrativen Ansatzes.
Der Kontext bezeichnet die relevanten Umwelten des Klientensystems (z.B. Team, Organisation). Die wechselseitige Bedingtheit von Klient und Umwelt ist in der systemischen Beratung von besonderer Bedeutung. Der Fokus ist mehr auf die Verhaltensweisen, Kommunikationen und Beziehungen und weniger auf Eigenschaften gerichtet (systemisches Denken).
Die Kontextanalyse ist eine Visualisierungsmethode, die auf dem Systembegriff der personalen Systemtheorie von Gregory Bateson basiert. Visualisiert werden die Personen des Systems, deren subjektive Deutungen der Situation, die zirkulären Interaktionsbeziehungen, die impliziten und expliziten Regeln, die Ressourcen des Systems, relevante Faktoren in der Umwelt und die zeitliche Entwicklung.
Kontingenz bedeutet, dass es auch anders sein kann. Somit besteht Enttäuschungsgefahr. Der andere kann sich anders verhalten als erwartet. Die Dinge können sich anders entwickeln und andere Beobachter können die Dinge ganz anders betrachten usw. Dies ist die Folge autopoietisch geschlossener Systeme, die füreinander intransparent bleiben.
Im Coaching ist es durchaus sinnvoll, den Satz: ‚Es könnte auch ganz anders sein‘ stets im Hintergrund mitlaufen zu lassen, um nicht zu schnell zu verstehen, neugierig zu bleiben und die Flexibilität im Beobachten aufrecht zu halten.
Als wissenschaftlicher Begründer der Kybernetik gilt Norbert Wiener. Seit den 1940-er Jahren erforschte er Steuerungs- und Regelungsmechanismen von tierischen, menschlichen und technischen Systemen. Wichtige Impulse stammten auch von Gregory Bateson und der Mailänder Schule, die – neben der strukturellen und strategischen Familientherapie – zur Kybernetik erster Ordnung zählen. In den 1980-er Jahren kam es zu einem Paradigmenwechsel, der als kybernetische Wende bezeichnet wird. Diese Wende wurde erstens durch das Konzept der Autopoiese befördert, weil der Fokus nun mehr den Selbstorganisationsprozessen galt und Systeme nicht mehr als durchschaubar und direkt steuerbar angesehen wurden. Zweitens handelte es sich auch um eine konstruktivistische Wende, weil der Beobachter und seine Konstruktionen vom Klientensystem in den Mittelpunkt der Aufmerksamkeit gerückt sind. Daraus resultierte eine Haltung, die als reflexiver, bescheidener und wertschätzender beschrieben werden kann.
Die Lösungsfokussierte Therapie (Solution-Focused Brief Therapy) geht auf Steve de Shazer und seine Frau Insoo Kim Berg zurück. Basierend auf der Philosophie von Ludwig Wittgenstein geht die Lösungsfokussierung von der Annahme aus, dass Problem und Lösung zu verschiedenen Welten gehören. Dieser Ansatz hat das systemische Arbeiten seit den achtziger Jahren nachhaltig beeinflusst. Zu den Grundannahmen des Ansatzes gehört die Abkehr von der Suche nach den Ursachen von Problem (Problemdenken). Stattdessen ist der Fokus auf mögliche Lösungen gerichtet (Lösungsdenken). Es wird davon ausgegangen, dass man weder die Ursachen eines Problems kennen noch dieses verstehen muss, um es zu lösen. Zu den zentralen lösungsfokussierten Methoden gehört die Wunderfrage und die Arbeit mit Skalen.
Der Zustand der Lösungslosigkeit beschreibt die Zeitdauer im Coachinprozess, in der sich noch keine Lösung für das geschilderte Problem zeigt. Für den Coach ist es wichtig, den Zustand der Lösungslosigkeit auszuhalten und der Versuchung zu widerstehen, für den Klienten Lösungen zu suchen. Denn damit geht die Gefahr einher, dass dem Klienten die Möglichkeit genommen wird, eigene Lösungen zu finden.
Wesentliche Impulse für die Entwicklung der systemischen Familientherapie gingen Mitte der 1970er Jahre von der Gruppe der vier Mailänder Psychiaterinnen und Psychiatern Mara Selvini Palazzoli, Luigi Boscolo, Gianfranco Cecchin und Giuliana Prata aus. Die Mailänder haben viele Impulse der Palo-Alto-Gruppe um Gregroy Bateson aufgegriffen und wurden insbesondere von Paul Watzlawick beeinflusst. Mit ihrem Modell der Kurzzeitherapie wurden bei Familien mit schizophrenen und anorektischen Mitgliedern schnelle Erfolge erzielt. Zentrale Konzepte wie Zirkularität, Neutralität, Hypothesenbildung und zirkuläres Fragen gehen auf die Mailänder Gruppe zurück. Nach zehn Jahren trennten sich die Frauen und Männer und entwickelten – vor dem Hintergrund der kybernetischen Wende (Kybernetik) – ihre jeweiligen Konzepte weiter.
Mediation ist ein strukturiertes Verfahren zur Konfliktlösung, bei dem eine neutrale Person, der Mediator oder die Mediatorin, die Konfliktparteien dabei unterstützt, eine für alle Beteiligten akzeptable Lösung zu finden. Der Mediator / die Mediatorin ist unparteiisch und hilft den Parteien, ihre Interessen und Bedürfnisse zu klären, Missverständnisse zu beseitigen und gemeinsam Vereinbarungen zu erarbeiten. Dabei geht es nicht darum, einen Gewinner und einen Verlierer zu bestimmen, sondern vielmehr um die Förderung von Verständigung und Konsens. Mediation kann in verschiedenen Kontexten eingesetzt werden, einschließlich Familienkonflikten, Nachbarschaftsstreitigkeiten, Arbeitsplatzkonflikten.
Miniaturen sind begrenzte Strukturaufstellungen mit einem beschränkten Anwendungsbereich. Sie sind soweit aus den Formaten gelöst, dass man sie anwenden kann, ohne die Aufstellungsformate in Gänze zu verwenden. Miniaturen können im Laufe eines Coachinggesprächs als Intervention eingesetzt werden. Ein typischer Anwendungsbereich ist, wenn getestet werden soll, wie eine Mitteilung beim Gegenüber ankommt.
Der narrative Ansatz im Coaching geht auf die narrative Therapie (Michael White, David Epstein) zurück und wurde von Michel Foucault beeinflusst. Grundlegend ist die Annahme, dass eine Matrix von Selbsterzählungen die individuelle Identität, die jeweiligen Erfahrungen und das Erleben konstituiert. Damit rücken die Problemgeschichten der Klienten in den Fokus und das Ziel des Coachings ist das gemeinsame Neuverfassen alternativer Geschichten, die im Gegensatz zu den problemfokussierten und einschränkenden Geschichten stehen, die zu Beginn des Coachings erzählt wurden.
Die Neugier speist sich aus der Haltung des Nicht-Wissens und stellt einen Gegenpol zum mechanistischen Reperaturdenken dar. Neugier ist eine wichtige Voraussetzung für die Erkundung komplexer Systeme und eröffnet die Spielraum für alternative Sichtweisen.
Je nach Kontext bedeutet Neutralität (lat. ne-utrum = keines von beiden) unparteiische Haltung (Beziehungsneutralität), Unabhängigkeit eines Standpunktes oder wertneutrale Beschreibung eines Sachverhaltes (Problemneutralität, Ergebnisneutralität, Veränderungsneutralität). Neutralität bedeutet aber nicht emotionslosen Kontakt und verhindert auch nicht, dass der Berater eine eigene Position hat. Neutralität wird nicht von der Absicht, sondern von der Wirkung her verstanden.
Nach Simon kann Wissen auch als Lernbehinderung verstanden werden. Die ‚Ich-weiß-es-Haltung‘ verhindert, dass Neues entstehen kann. Im Coaching nutzt der Coach sein Nicht-Wissen, um den Coachee bei der Suche nach seiner eigenen Lösung zu begleiten. Dazu ist es erforderlich, dass der Coach seinen eigenen Bezugsrahmen in den Hintergrund rückt und sich auf den Bezugsrahmen des Klienten fokussiert. Die systemischen Fragen basieren auf dem Nicht-Wissen des Coaches und eröffnen neue Möglichkeitsspielräume für den Coachee. Eine explizite Haltung des Nicht-Wissens verhindert zudem das Entwickeln von Lösungen für den Coachee (Lösungslosigkeit).
Personalentwicklung ist eine Funktion des Personalmanagements. Das allgemeine Ziel ist die qualitative Anpassung des Personals an sich ändernde Arbeitsbedingungen. Da Personal mehr ist als die Summe einzelner Mitarbeiter betont eine ganzheitlich ausgerichtete Personalentwicklung die drei Ebenen 1) Person, 2) Interaktion, Team und 3) Struktur und Kultur. Coaching (Einzel- und Teamcoaching) gilt mittlerweile als etablierte Variante der Personalentwicklung.
Zu einem Problem gehören nach Matthias Varga von Kibed sechs konstitutive Merkmale: Der Ist-Zustand unterscheidet sich vom Soll-Zustand. Hindernisse erschweren das Erreichen des Soll-Zustandes. Zudem gibt es ungenützte Ressourcen und einen verdeckten Gewinn des Problems. Schließlich ist die Aufgabe danach zu berücksichtigen.
Von Problemhypnose (Problemtrance) spricht man, wenn sich alle Gedanken und Kommunikation nur mit dem Problem, dessen Ursachen und Auswirkungen beschäftigen.
Probleme, problemspezifische Handlungen und Sichtweisen sowie Problemerklärungen werden nicht bewertet. Der Berater bezieht keinen Standpunkt.
Psychische Systeme erzeugen nach Luhmann autopoietisch Gedanken und grenzen sich auf diese Weise von der Umwelt ab. Ein Gedanke ist ein temporäres Ereignis, das im Moment des Entstehens schon wieder zerfällt und vom nächsten Gedanken abgelöst wird. Psychische Elemente (Gedanken) sind kategorial von den Elementen der sozialen Systeme zu unterscheiden.
Die rational-emotive Verhaltenstherapie (REVT) ist eine Variante der kognitiven Verhaltenstherapien und wurde von Albert Ellis gegründet. Im Mittelpunkt stehen irrationalen Erwartungen, die Klienten an sich selbst, an andere und an die Welt haben. Diese irrationalen Bewertungssysteme können zu dysfunktionale Emotionen führen. Das Ziel der REVT ist, diese irrationalen Überzeugungen zu identifizieren, mit den Methoden der Disputation zu widerlegen und durch rationalere Bewertungen zu ersetzen. Basierend auf den kognitiven Emotionstheorien, folgt die REVT der Annahme, dass die Gedanken die Gefühle bestimmen.
Die Methode des Reflektierenden Teams (Reflecting Teams) geht auf Tom Anderson zurück und bezeichnet eine Vorgehensweise in der systemischen Beratung, bei der ein Team ein Beratungsgespräch verfolgt und eigenen Reflexionen strukturiert in den Beratungsprozess einbringt. Der Metalog des Reflektierenden Teams folgt einigen Regeln: Die Kommunikation sollte wertschätzend, fragend, suchend ‚konjunktivistisch‘ und nicht diagnostizierend sein. Unterschiedliche Sichtweisen und Hypothesen können nebeneinander stehen bleiben. Das Beratungssystem ist eingeladen, aus diesen Beobachtungen zweiter Ordnung die Aspekte herauszugreifen, die nützlich erscheinen.
Reframing (Umdeutung, Neurahmung) ist eine zentrale Technik im systemischen Arbeiten und kann als methodische Umsetzung der Theorien des Konstruktivismus bezeichnet werden: Wenn Wirklichkeit eine kontingente Konstruktionsleistung darstellt, dann kann die Wirklichkeit auch anders konstruiert werden. Im Reframing wird einer Situation, einem Problem eine andere Bedeutung zugewiesen. Dabei lassen sich Bedeutungs-, Kontext- und Inhaltsreframing unterscheiden. Umdeutungen werden vorzugsweise gemeinsam mit dem Klienten entwickelt, können diesem aber auch angeboten werden. Sie bedürfen einer tragfähigen beraterischen Beziehung und sollten nicht zu früh im Prozess erfolgen, weil in beiden Fällen die Gefahr besteht, dass sich der Klienten nicht ernstgenommen fühlt.
Ressourcen sind Mittel bzw. Kraftquellen zur Ausführung einer Handlung. Folgende Kategorien von Ressourcen werden unterschieden: individuelle (z.B. Durchhaltevermögen), soziale (z.B. Familie), materielle (z.B. Geld) und infrastrukturelle (z.B. soziale Dienste) Ressourcen.
Ressourcenorientiertes Arbeiten zählt spätestens seit den 1980er-Jahren zum professionellen Selbstverständnis der systemischen Beratung und verdrängt immer mehr die problem- und defizitorientierten Vorgehensweisen. Wesentliche Impulse stammen von Milton Erickson (Utilisation) und Steve de Shazer (Lösungsfokussierung). Befunde aus der Psychotherapie-, Coaching- und Hirnforschung weisen darauf hin, dass Ressourcenaktivierung ein zentraler Wirkfaktor in Beratungsprozessen ist. Durch konsequente Ressourcenorientierung wird der Selbstwert und das Gefühl der Selbstwirksamkeit des Klienten erhöht und der Zugang des Beraters in schwierigen Handlungskontexten erleichtert. Eine Grundannahme im systemischen Coaching ist, dass der Klient über die notwendigen Ressourcen zur Lösung des Problems verfügt, allerdings aktuell keinen ausreichenden Zugang zu den Ressourcen hat. Dieser Zugang soll durch das Coaching hergestellt werden.
Schweigen ist ein wichtiges Element in den Gesprächssquenzen im Coaching, weil in den Phasen des Schweigens der Coachee in der Regel nachspürt und nachdenkt. Um den Coachee nicht beim inneren Um- und Neustrukturieren zu stören, ist es erforderlich, dass der Coach das Schweigen aushält. Das Aushalten des Schweigens wird fällt häufig schwer, weil in der sprachlichen Sozialisation erlernt wurde, dass Schweigen nicht Teil des Gesprächs, sondern ein unangenehmer Zwischenraum ist, der möglichst schnell aufgelöst werden sollte.
Neben der Methodenkompetenz ist die Fähigkeit zur Selbstreflexion, die auch durch das Ausmaß an Selbsterfahrung beeinflusst wird, zentral für die Entwicklung einer systemischen Beratungskompetenz. Da die Persönlichkeit des Coaches sein wichtiges Instrument darstellt, sollte der Coach seine Themen und Muster kennen und einige davon schon bearbeitet haben. Damit verringert sich die Gefahr, dass der Coach die Einladung zur Problemhypnose annimmt.
Die Arbeit mit Skulpturen wurde von Virginia Satir für die Familientherapie entwickelt. Im Gegensatz zu den meisten Aufstellungsformaten, in denen die Repräsentanten lediglich auf bestimmten Positionen im Raum stehen, nehmen in Skulpturen die Familienmitglieder körperliche Haltungen zueinander ein, die die jeweiligen Beziehungen ausdrücken. Typische Worte sowie Gestik und Mimik der einzelnen Teilnehmer unterstützen die dramaturgische Beziehungsveranschaulichung.
Soziale Systeme erzeugen nach Luhmann autopoietisch Kommunikationen. Kommunikation ist das Letztelement sozialer Systeme und stellt einen dreistelligen Selektionsprozess aus Information, Mitteilung und Verstehen dar. Eine ausgewählte Information wird durch eine bestimmte Form mitgeteilt und verstanden. Verstehen ist hier ein rein sozialer Prozess und bedeutet, dass Anschlusskommunikation stattfindet. Interaktionssysteme sind die einfachsten sozialen Systeme.
Unter Spiegelung versteht man das Phänomen, dass sich die Dynamik des Problemsystems im Beratungssystem spiegelt.
Die Steuerungsillusion beschreibt die systemtheoretische Annahme, dass lebende, komplexe Systeme nicht direkt gesteuert werden können. Jedes System entscheidet aufgrund der Eigenlogik, ob und wie es auf Impulse aus der Umwelt reagiert. Deshalb kann derselbe Impuls bei unterschiedlichen Systemen unterschiedliche Wirkungen erzeugen. Deshalb spricht man der systemischen Beratung statt von direkter Steuerung von Kontextsteuerung oder auch von Beisteuern.
Die strategische Familientherapie geht auf Jay Haley zurück, der mit Gregory Bateson und Salvadore Minuchin zusammengearbeitet hat. Haley betrachtet klare und widerspruchsfreie Hierarchien als zentral für das Funktionieren von sozialen Systemen. Offene und verdeckte Koalitionen in triadischen Konstellationen führen zu Konflikten im System. Sein Interventionsstil kann als machtvoll und asymmetrisch beschrieben werden. Bekannt wurde Haley durch seine Ordeal-Therapy: Dem Klienten wird eine nützliche, aber unangenehmere Aufgabe auferlegt als das Symptom. Damit wird es für den Klienten schwerer das Symptom zu haben als es aufzugeben (z.B. bei Schlafstörungen (Symptom) die Wohnung putzen).
Stress ist nach Syle ein allgemeines Anpassungssyndrom, eine unspezifische Anpassung des Organismus an Belastungen der Umwelt. Negativ erlebter Stress (Distress) wird als das subjektiv erlebte Maß an Überforderung definiert, d.h. die erlebten Anforderungen übersteigen nach Einschätzung der Betroffenen die verfügbaren Ressourcen übersteigen. Mit negativen Folgen ist zu rechnen, wenn diese Situation länger anhält oder wiederholt auftritt.
Die strukturelle Familientherapie wurde von Salvadore Minuchin geprägt. Die Grundannahme ist, dass jede Familie in Abhängigkeit vom Kontext und von der Entwicklungsphase eine passende Struktur benötigt, die durch angemessen durchlässige oder abschottende Grenzen nach innen und außen geprägt ist. Sind diese Grenzziehungen zu schwach oder zu stark, entstehen Probleme im System. Minuchin war bekannt für seine sehr direktiven, teilweise provozierenden Interventionen.
Mit struktureller Kopplung bezeichnet Luhmann das Verhältnis von psychischen und sozialen Systemen, die einerseits aufeinander angewiesen sind, sich aber andererseits nicht direkt-kausal beeinflussen können. Sie irritieren sich wechselseitig, die jeweiligen Informationen sind aber immer nur Produkte der jeweiligen Systeme.
Supervision ist ein Beratungs- und Reflexionsformat für berufliche Themen und Problemlagen, in dem sich Supervisoren (professionelle Berater) und Supervisanden (professionelle Ratsuchende) begegnen und dabei die Anliegen der Supervisanden reflektieren, neue Perspektiven und Lösungsoptionen entwickeln.
Von einem System kann dann gesprochen werden, wenn die folgenden Komponenten vorliegen: Relationierte Elemente grenzen sich von der Umwelt ab. Die zeitliche Relationierungen der Elemente (Prozesse) werden von den Strukturen des Systems bestimmt und unterscheiden sich von den Prozessen der Umwelt, die immer komplexer als das System ist (Komplexität).
Die Methode des Systembretts geht auf das Familienbrett zurück, das Kurt Ludewig Ende der 1970er Jahre zur Diagnostik von Familiensystemen entwickelte. Während die Tauglichkeit für die Systemdiagnose sehr eingeschränkt war, zeigte sich, dass das Familienbrett ein nützliches Kommunikationsmittel in der Therapie war. Inzwischen wird diese Methode auch in Beratung, Supervision und Coaching eingesetzt. Der Klient stellt sein Anliegen mittels verschiedener Holzfiguren auf einem Brett auf und denkt dabei laut. Der Coach unterstützt den Klienten dabei durch systemische Fragen. Die Methode ist dafür geeignet Beziehungen und Konstellationen in Systemen darzustellen. Durch die Beobachtung von außen können neue Perspektiven und Handlungsmöglichkeiten entwickelt werden. Veränderungen und deren (vermutete) Auswirkungen können hypothetisch durchgespielt werden.
Systemische Fragen zielen weniger auf Eigenschaften ab, sondern fokussieren primär auf Beziehungen, Verhaltensweisen, Muster und Prozesse. Sie richten sich auch stärker in die Zukunft, um hilfreiche Ressourcen zu identifizieren und Lösungsmöglichkeiten zu erkunden, statt nach Ursachen von Problemen in der Vergangenheit zu suchen (Ressourcenorientierung, Lösungsorientierung). Es gibt zahlreiche Versuche, die Vielzahl von systemischen Frageformen zu kategorisieren. Schlippe und Schweitzer unterscheiden beispielsweise zirkuläre Fragen, Fragen nach Unterschieden sowie Fragen nach Wirklichkeits- und Möglichkeitskonstruktionen.
Systemische Führung ist ein Führungsansatz, der auf den Prinzipien der Systemtheorie basiert. Dabei geht es darum, Organisationen und Teams als komplexe soziale Systeme zu betrachten und zu führen. Im Gegensatz zu traditionellen Führungsansätzen, die sich oft auf Hierarchie und Kontrolle konzentrieren, legt die systemische Führung den Schwerpunkt auf Beziehungen, Kommunikation und das Verständnis der Interaktionen innerhalb des Systems.
Ein systemischer Führungsstil zeichnet sich durch folgende Merkmale aus:
- Ganzheitliches Denken: Systemische Führung betrachtet Organisationen und Teams als Ganzes und berücksichtigt die Wechselwirkungen zwischen den verschiedenen Teilen des Systems.
- Reflexives Handeln: Systemische Führungskräfte reflektieren kontinuierlich ihr eigenes Verhalten und die Auswirkungen ihres Handelns auf das System. Sie sind offen für Feedback und bereit, ihr Verhalten anzupassen, um positive Veränderungen zu fördern.
- Partizipation und Empowerment: Systemische Führungskräfte ermutigen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, sich aktiv am Entscheidungsprozess zu beteiligen und Verantwortung zu übernehmen. Sie schaffen eine Umgebung, in der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sich gehört und unterstützt fühlen.
- Flexibilität und Anpassungsfähigkeit: Systemische Führungskräfte sind flexibel und können sich an sich ändernde Bedingungen und Anforderungen anpassen. Sie erkennen die Komplexität von Organisationen an und sind bereit, alternative Lösungswege zu erkunden.
- Sinnstiftende Kommunikation: Systemische Führungskräfte kommunizieren klar und verständlich und schaffen eine gemeinsame Vision und Ausrichtung für das Team oder die Organisation. Sie fördern den Austausch von Ideen und Feedback und stärken dadurch das Zusammengehörigkeitsgefühl und die Motivation der Mitarbeitenden.
Bei der systemischen Gestik wird der Umstand genutzt, dass es neben der expressiven Körpersprache, die etwas über den Sprecher aussagt, auch die sozial-symbolische Körpersprache gibt. Diese Körpersprache sagt nichts über den Sprecher aus, sondern es wird mit dem Körper etwas über etwas anderes ausgesagt. Beispielsweise können die Positionen des Tetralemmas mit den Händen angezeigt werden. Bei der systemischen spielt auch der Einsatz der kataleptischen Hand eine wichtige Rolle.
Systemische Moderation bezieht sich auf einen Ansatz in der Moderation von Gruppenprozessen, der die Prinzipien des systemischen Denkens und Handelns integriert. Dabei geht es darum, nicht nur die unmittelbaren Interaktionen und Entscheidungen innerhalb einer Gruppe zu berücksichtigen, sondern auch die komplexen Beziehungen und Dynamiken zwischen den Teilnehmenden und ihrem Umfeld zu beachten. Ein systemischer Moderator oder eine Moderatorin unterstützt die Gruppe dabei, verschiedene Perspektiven einzunehmen, die verborgenen Annahmen und Muster zu erkennen und gemeinsam Lösungen zu entwickeln, die die Gesamtheit des Systems berücksichtigen. Diese Herangehensweise zielt darauf ab, die Effektivität und Nachhaltigkeit von Gruppenprozessen zu erhöhen, indem sie die Komplexität der Situationen berücksichtigt und die Selbstorganisation der Gruppe fördert. Verschiedene Formen der Moderation, wie etwa Open Space, World Café oder Zukunftswerkstatt, können in systemische Moderationsprozesse integriert werden, um eine Vielfalt von Meinungen und Ideen zu ermöglichen und den Dialog zwischen den Teilnehmenden zu fördern.
Die Systemische Organisationsentwicklung (OE) ist ein Ansatz, um Organisationen zu verbessern, der die Prinzipien der Systemtheorie und des systemischen Denkens nutzt. Dabei werden Organisationen als komplexe soziale Systeme betrachtet und entwickelt, indem man die Interaktionen zwischen den verschiedenen Teilen des Systems betrachtet und beeinflusst.
Im Gegensatz zu traditionellen Ansätzen, die Veränderungen oft von oben nach unten durch Hierarchie und Kontrolle umsetzen, setzt die systemische Organisationsentwicklung auf Partizipation, Reflexion und die Förderung von Selbstorganisation. Sie betrachtet Organisationen als lebendige, sich ständig entwickelnde Systeme und zielt darauf ab, Veränderungen auf allen Ebenen der Organisation zu ermöglichen.
Merkmale der systemischen Organisationsentwicklung sind ein ganzheitlicher Ansatz, Partizipation und Empowerment der Mitarbeitenden, Reflexion und kontinuierliches Lernen, Flexibilität und Anpassungsfähigkeit sowie Nachhaltigkeit. Ziel ist es, eine positive und unterstützende Organisationskultur zu schaffen, die Innovation, Zusammenarbeit und kontinuierliches Wachstum fördert.
Einige der bedeutendsten Begründer und Vertreter der systemischen OE sind Peter Senge, Edgar Schein, Chris Argyris, Karl E. Weick, Rosabeth Moss Kanter.
Die systemische Therapie ist ein Heilverfahren im Gesundheitswesen und richtet sich an Menschen, die eine psychische Störung aufweisen und behandlungsbedürftig angesehen werden. Systemische Psychotherapie gehört neben der psychoanalytischen, der kognitiv-behavioralen und den humanistischen Therapien zu den vier Grundrichtungen in der Psychotherapie. Seit 2018 ist die Systemische Therapie in Deutschland in den Leistungskatalog der gesetzlichen Krankenkasse aufgenommen.
Ein systemischeres Denken zeichnet sich durch folgende Prämissen aus:
– Relationen sind wichtiger als Eigenschaften,
– das Prinzip der Zirkularität ist wichtiger als das der Linearität,
– Wirklichkeit ist eine Konstruktionsleistung des Beobachters und
– lebende Systeme sind nicht direkt steuerbar.
Ein systemischer Teamcoach arbeitet mit Teams und Organisationen, um deren Zusammenarbeit, Kommunikation und Leistungsfähigkeit zu verbessern, indem er einen ganzheitlichen Ansatz verwendet. Dieser Coach betrachtet das Team als ein komplexes, interdependentes System, in dem alle Mitglieder und ihre Beziehungen zueinander sowie zur Umgebung eine zentrale Rolle spielen. Im Mittelpunkt seiner Arbeit stehen die Analyse von Interaktionen und Dynamiken innerhalb des Teams sowie die Förderung von Selbstorganisation und Eigenverantwortung.
Ein systemischer Teamcoach unterstützt Teams dabei, ihre Ziele klar zu definieren und Strategien zur Zielerreichung zu entwickeln. Er moderiert Teamprozesse, fördert eine konstruktive Kommunikation und hilft bei der Lösung von Konflikten. Dabei legt er großen Wert auf die Kontextbezogenheit seiner Arbeit, indem er die spezifischen organisationalen, sozialen und kulturellen Umstände des Teams berücksichtigt.
Der Team-Coach nutzt ressourcen- und lösungsorientierte Methoden, um das Team dabei zu unterstützen, eigene Stärken und Fähigkeiten zu erkennen und zu nutzen. Durch zirkuläre Fragen und Feedback-Schleifen werden unterschiedliche Perspektiven beleuchtet und Reflexion angeregt, was zu kontinuierlichem Lernen und Anpassung führt. Ein systemischer Teamcoach bleibt neutral und allparteilich, fördert das kollektive Potenzial und begleitet das Team bei der nachhaltigen Veränderung.
Systemisches Change Management kombiniert die Prinzipien des systemischen Denkens mit den Methoden des Change Managements. Es verbindet also die systemische Sichtweise auf Organisationen als komplexe soziale Systeme mit den Ansätzen zur geplanten und strukturierten Veränderung.
Während traditionelles Change Management oft auf lineare und hierarchische Ansätze setzt, die Veränderungen von oben nach unten durch Hierarchie und Kontrolle umsetzen, betrachtet systemisches Change Management Organisationen als lebendige, sich ständig entwickelnde Systeme. Es legt Wert auf Partizipation, Reflexion und die Förderung von Selbstorganisation, um Veränderungen auf allen Ebenen der Organisation zu ermöglichen.
Insgesamt betrachtet systemisches Change Management Veränderungen als komplexe, dynamische Prozesse, die die Interaktionen zwischen den verschiedenen Teilen des Systems berücksichtigen. Es zielt darauf ab, Veränderungen auf nachhaltige und wirkungsvolle Weise umzusetzen, indem es die Vielfalt der Perspektiven, Bedürfnisse und Beziehungen in der Organisation berücksichtigt.
Daher stellen systemisches Denken und Change Management keine Widersprüche dar, sondern ergänzen sich vielmehr, um effektive und nachhaltige Veränderungen in Organisationen zu fördern.
Eine kurze und sehr prägnante Definition stammt von Kreyenberg: Coaching ist die Kunst des konstruktiven Störens. Damit kommt zum Ausdruck, dass der Coachee bei seinem Prozess der Problemkonstruktion gestört wird, d.h. die Wirklichkeitskonstruktionen (Konstruktivismus), die zum Problem geführt haben, werden in Frage gestellt und mit neuen Möglichkeiten der Konstruktion kontrastiert. Durch diese Vergrößerung der Handlungsspielräume entstehen neue Handlungsmöglichkeiten. Wenn diese gelingt, kann die Störung als konstruktiv bezeichnet werden. Sie ist aber auch konstruktiv, weil die Störung (= Intervention) stets den Nutzen des Coachees im Fokus hat und von grundlegender Wertschätzung geprägt ist. Damit ist systemisches Coaching keine reine Methodenanwendung, sondern primär eine Frage der Haltung. Dies kommt auch im Begriff ‚Kunst‘ – im Gegensatz zu einem reinen Handwerk – zum Ausdruck.
Systemtheorie hat das Ziel, Phänomene von Systemen zu erklären. Systeme können beispielsweise Zellen, Maschinen, Familien, Teams, Organisationen oder Gesellschaften sein. Als eine zentrale Person für die Anfänge der Systemtheorie gilt der Biologe Ludwig von Bertalanffy, der 1937 seine erste Systemtheorie publiziert hat. Inzwischen hat sich die Systemtheorie zu einer Meta-Theorie entwickelt, die als interdisziplinäres Erkenntnismodell verschiedene Wissenschaftszweige (z.B. Biologie, Soziologie, Medizin) und Beratungsansätze (z.B. Psychotherapie, Soziale Arbeit, Supervision, Coaching, Organisationsberatung) geprägt hat. Ähnlich wie beim Begriff Konstruktivismus ist Systemtheorie ein Oberbegriff für unterschiedliche Systemtheorien. Systemtheorien sind nicht mit systemischer Beratung gleichzusetzen, sondern sie bilden das theoretische Fundament für beraterisches Handeln.
Die Systemzeichnung stammt aus der Tradition der strukturellen Familientherapie nach Minuchin. Diese Visualisierungsform dient primär der Veranschaulichung der entwickelten Hypothesen der Therapeuten, kann aber auch im Coaching eingesetzt werden, um mit dem Klienten gemeinsam Hypothesen zu entwickeln, mit Fragen das System zu erkunden und Perspektivwechsel vorzunehmen. Bei dieser Visualisierungsmethode gibt es unterschiedliche Symbole, um enge oder ambivalente Beziehungen, offene oder verdeckte Konflikte, Allianzen und Koalitionen, diffuse, flexible oder undurchlässige Grenzen darzustellen.
Im Unterschied zum Einzelcoaching stellt ein Team, das kontinuierlich zusammenarbeitet, das Klientensystem dar. Bearbeitet werden Themen, die die Zusammenarbeit des Teams betreffen. Teilweise können systemische Methoden aus dem Einzelcoaching (mehr oder weniger modifiziert) angewendet werden. Es gibt auch systemische Methoden, die explizit auf Teamebene zum Einsatz kommen.
Das Tetralemma ist eine der bekanntesten Entwicklungen von Insa Sparrer und Matthias Varga von Kibéd. Ursprünglich als Format einer Aufstellung mit Repräsentanten entwickelt, kann diese Methode auch im Einzelcoaching eingesetzt werden, wenn beispielsweise mit Bodenankern gearbeitet wird. Das Tetralemma besteht aus vier Positionen (Das Eine, das Andere, Beides, Keines) und dem freien fünften Element. Das Tetralemma eignet sich zur Auflösung von Dilemmatas, weil das Entweder-Oder-Denken durch ein Sowohl-als-auch-Denken und ein Weder-noch-Denken ergänzt wird. Auch das kreative fünfte Element kann für überraschende Einsichten sorgen. Neben der Entscheidungsfindung kann das Tetralemma auch bei der Klärung von Standpunkten, der Überprüfung von Werten und der Aufhebung von Blockaden oder der Sichtbarmachung von Übersehenem Anwendung finden.
Die Themenzentrierte Interaktion (TZI) wurde in den 1950er Jahren von der Psychoanalytikerin Ruth Cohn entwickelt und ist ein Konzept des lebendigen Lernens in der Gruppe. Die TZI basiert auf drei Axiomen (Autonomie, Wertschätzung, Grenzen erweitern), die zu zwei Postulaten führen (‚Sein Deine eigenen Chairperson!‘ und ‚Störungen haben Vorrang‘). Zentral für die Arbeit mit Gruppen ist das Vier-Faktoren-Modell. Das Thema (Es), die Bedürfnisse des Einzelnen (Ich) und das Interaktionsklima (Wir) sollen in Bezug zur Umwelt (Globe) in einem ausgewogenen Verhältnis stehen. Die Ausbalancierung dieser vier Pole wird durch mehrere Hilfsregeln unterstützt (z.B.: ‚Sprich per ‚ich‘ und nicht per ‚wir‘ oder ‚man‘).
Die Transaktionsanalyse wurde von Eric Berne entwickelt, um zu erklären, warum Menschen so denken, fühlen, handeln und kommunizieren, wie sie es tun. Eine zentrale Rolle spielen dabei die drei unterschiedlichen Ich-Zustände (Kind-, Erwachsenen- und Eltern-Ich) und internalisierte Elternbotschaften, die sich u.a. in den Antreibern zeigen.
Das psychoanalytische Konzept der Übertragung bezeichnet das Phänomen, dass Gefühle, Wünsche und Verhaltensweisen aus vergangenen Beziehungen in gegenwärtigen Beziehungen auftreten. Es handelt sich somit um einen Irrtum in der Zeit, der den Akteuren zumeist nicht bewusst ist. Der Interaktionspartner reagiert häufig in Form einer Gegenübertragung.
Die Unternehmenskultur umfasst die gemeinsamen Werte, Normen und Überzeugungen, die das Verhalten und die Entscheidungen der Mitarbeitenden innerhalb einer Organisation prägen. Sie beeinflusst, wie Mitarbeitende miteinander interagieren, Probleme lösen und Herausforderungen angehen. Eine starke und positive Unternehmenskultur fördert Engagement, Produktivität und Zufriedenheit. Im Rahmen von Change Management ist die Unternehmenskultur ein kritischer Erfolgsfaktor, da sie die Bereitschaft und Fähigkeit zur Veränderung maßgeblich beeinflusst. Veränderungsprozesse sollten daher immer auch die bestehenden kulturellen Elemente berücksichtigen und darauf abzielen, eine Kultur zu schaffen, die kontinuierliches Lernen und Anpassungsfähigkeit unterstützt.
Utilisierung (lat. utilis: brauchbar, nützlich) ist ein von Milton Erickson geprägter Begriff. Das methodische Vorgehen kann als konsequent ressourcenorientiert bezeichnet werden, weil etwas auf den ersten Blick Nutzloses, Belangloses oder sogar Schädliches in einer Weise neu betrachtet (Reframing), gestaltet oder gebraucht wird, dass für den Klienten ein (unerwarteter) Nutzen entsteht. Basal für diese methodische Vorgehensweise ist eine Haltung der Wertschätzung, in der davon ausgegangen wird, dass der Klient in seiner Einzigartigkeit durch seine Verhaltensweisen sinnvolle Intentionen verfolgt, auch wenn die Resultate des Verhaltens als belastend erlebt werden.
Die Veränderungsneutralität ist in den Fällen gefährdet, in denen der Coach eine größere Motivation zur Veränderung zeigt als der Klient. Daraus leitet sich die systemische Handlungsmaxime ab: ‚Arbeite nicht mehr als Dein Klient‘.
In der systemischen Beratung gibt es unterschiedliche Methoden der Visualisierung (z.B. Systemzeichnung, Systembrett, Kontextanalyse) von Systemen. Indem der Klient das relevante System mit einer Zeichnung oder durch Verwendung von Symbolen darstellt, gewinnt er Distanz zu den ‚Fäden an denen er hängt‘ und kann das soziale System von außen aus unterschiedlichen Perspektiven betrachten (Externalisierung). Änderungen können hypothetisch durchgespielt werden (Probehandeln). Das vorhandene, aber nicht bewusste Wissen des Klienten über soziale Zusammenhänge wird transparent und nutzbar gemacht. Zudem wird die Komplexität des Systems reduziert und es erhöht sich die Wahrscheinlichkeit für neue Erkenntnisse.
Wertschätzung ist eine innere Haltung anderen Menschen und sich selbst gegenüber (altruistischer Egozentrismus). Wertschätzung für einen Menschen bedeutet, dass man ihn so anerkennt und würdigt, wie er ist. Um auf Augenhöhe wertschätzend als Coach agieren zu können, ist es hilfreich, auch das Gute im Schlechten sehen zu können. Methodisch kann dies mit entsprechenden Fragen nach Ressourcen, Ausnahmen oder mit Reframings unterstützt werden. Eine wertschätzende Haltung dem Klienten gegenüber ist die Voraussetzung für die Etablierung eines angstfreien Raums und einer vertrauensvollen Beratungsbeziehung.
In neueren systemischen Ansätzen, insbesondere im Ansatz der Lösungsfokussierung, gilt das traditionelle Konzept des Widerstands als wenig hilfreich bei der Lösungsfindung. Es wird vielmehr davon ausgegangen, dass das Verhalten, das von externen Beobachtern als Widerstand bezeichnet wird, für den Handelnden Sinn macht. So ist eine Annahme in der Lösungsfokussierung: Jedes Verhalten ist ein Kooperationsangebot, auch wenn es zunächst nicht so aussieht. Hinzu kommt die originär systemische Sichtweise, dass ein Phänomen, das als Widerstand bezeichnet wird, ein Produkt der Interaktion zwischen Klient, Berater und Kontext darstellt und nicht dem Klienten allein zugeschrieben werden kann.
Die Wunderfrage ist die zentrale Frage in der lösungsfokussierten Beratung nach Steve de Shazer und Insoo Kim Berg. Der Klient wird eingeladen, eine Zukunft ohne das Problem zu entwerfen. Im Dialog mit dem Klienten sollte ein möglichst konkretes Bild davon entstehen, was statt dem Problem der Fall sein soll. Je klarer das Bild ist, desto konkreter sind auch die Schritte zur Erreichung des Ziels. Dabei muss nicht zwangsläufig das Wunder das Ziel seine, sondern Klienten haben meist ein gutes Gefühl dafür, welcher Zustand ‚gut genug‘ wäre.
Die Zeitdimension ist auf mehreren Ebenen in der systemischen Beratung relevant. Zunächst benötigen systemische Interventionen Zeit, um zu wirken. Dies gilt innerhalb der Sitzung (Nachdenken über Fragen) und auch für den Zeitraum zwischen den Sitzungen (‚Das wichtigsten passiert zwischen den Sitzungen‘). Beratung und Coaching stiften aber auch Zeit durch das Prinzip der Verlangsamung. Beratung schafft einen Zeitraum, in dem Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft miteinander verbunden werden können und anders über die Themen nachgedacht werden kann. Dieses veränderte Nachdenken beginnt meist schon ab dem Zeitpunkt, an dem der Termin für das Coaching vereinbart wurde.
Ziele können als innere Repräsentationen erwünschter Zustände oder Ergebnisse betrachtet werden. Das Ziel eines Coachingprozesses sollte positiv formuliert, motivierend-attraktiv, konkret messbar, für das Umfeld verträglich und selbst erreichbar sein.
Eine wesentliche Quelle für die zirkulären Fragen war die Mailänder Schule. Auch wenn es keine allgemein akzeptierte Definition und viele Varianten von zirkulären Fragen gibt, kann für den Bereich des Coachings davon gesprochen werden, dass zirkuläre Fragen auf eine vermutete Fremdsicht abzielen. Der Coachee wird angeregt, sich in eine andere Person hineinzuversetzen und deren mögliche Sichtweise zu schildern. Diese vermutetet Fremdperspektive kann sich auf mehrere Personen beziehen und dabei jeweils auf unterschiedliche Ebenen fokussieren: andere Personen, Beziehungen, Gedanken, Gefühle oder Prozesse.
Zirkularität bedeutet Kreisförmigkeit und beschreibt das zentrale Prinzip kybernetischen Denkens und bezeichnet das Resultat von Rückkopplungsprozessen in biologischen, technischen und sozialen Systemen.